Książka prezentuje metody zarządzania jakością produkcji od praktycznej, biznesowej strony. Jej celem jest wskazanie właściwych narzędzi, które umożliwiają stworzenie dobrego produktu w najbardziej efektywny sposób. Aby ten cel osiągnąć, należy poznać metody, techniki, procesy i dobre praktyki oraz umiejętnie zastosować je we własnej działalności. Publikacja łączy bogatą wiedzę teoretyczną, praktykę biznesową i nowoczesne trendy w zarządzaniu produkcją. Autor omawia modne obecnie metody zarządzania, takie jak Lean Management dostosowanie przedsiębiorstwa do warunków panujących w otoczeniu przez racjonalizację działań i struktur, Kaizen ciągłe udoskonalanie procesów dzięki wszystkim pracownikom firmy. Prezentuje również filozofię Six Sigma. Dużą zaletą książki jest to, że autor opiera się w swoich rozważaniach na przykładach zaczerpniętych z polskich przedsiębiorstw, co zwiększa praktyczny charakter publikacji.

Osoby które kupowały "Strategie i praktyki sprawnego działania Lean Six Sigma i inne", wybierały także:

• Układ wielkości organizacyjnych. Koncepcja metodologiczna badania rzeczywistości organizacyjnej 38,33 zł, (6,90 zł -82%)
• Etyka pracy. Przekonania wartościujące pracę a zaangażowanie pracowników 38,33 zł, (6,90 zł -82%)
• Kompendium zarządzania szkoleniami 14,50 zł, (2,90 zł -80%)
• Od hierarchii do turkusu, czyli jak zarządzać w XXI wieku 58,64 zł, (12,90 zł -78%)
• Firma jako CAŁOŚĆ. Porządkowanie chaosu korporacyjnego/Corporate Global Thinking 58,64 zł, (12,90 zł -78%)

Spis treści

Strategie i praktyki sprawnego działania Lean Six Sigma i inne eBook -- spis treści

• Okładka
• Strona tytułowa
• Strona redakcyjna
• Spis treści
• Od Autora
• Zakres i układ książki
• Część I. Sprawność, strategie i praktyki sprawnego działania
  • Rozdział 1. Sprawność działań i procesów
    • 1.1. Sprawność jako ogólna kategoria oceny działań
      • Aspekty sprawności
      • Sprawność działań przekłada się na sprawność procesu
      • W procesie produkcyjnym sprawność ma odniesienie do jakości, kosztów i czasu
    • 1.2. Mierniki sprawności działań i procesów
      • Kilka uwag ogólnych
        • Mierniki muszą uwzględniać różne aspekty sprawności
        • Mierniki odnoszą się do cech liczbowych lub atrybutowych
        • Mierniki są wyrażane w różnych skalach pomiarowych
      • Uniwersalne mierniki skuteczności
        • Skuteczny zgodny z oczekiwaniami lub wymaganiami
        • Mierniki zgodności jak skuteczny był proces
        • Mierniki zdolności prognozowanie skuteczności procesu
        • Poziom Sigma jak blisko procesowi do doskonałości?
        • Jaki miernik skuteczności wybrać?
      • Uniwersalne mierniki efektywności
        • Wskaźnik wydajności pracy jak efektywnie jest wykorzystany czas pracy?
        • Wskaźnik OEE jak efektywnie są wykorzystane maszyny i urządzenia?
        • Wskaźnik efektywności procesu gdzie jest dodawana wartość?
      • Mierniki finansowe i kosztowe
      • Mierniki dedykowane do procesów
        • W procesach rozwoju ważna jest innowacyjność
        • W sprzedaży należy zwracać uwagę na terminowość
        • W procesach wykonania liczy się skuteczność i stabilność
        • W zaopatrzeniu ważna jest racjonalność zakupów i zapasów
        • Utrzymanie ruchu to przede wszystkim niezawodność i dostępność
        • W zarządzaniu zasobami ludzkimi oczekuje się stabilności i bezpieczeństwa
      • Mierniki satysfakcji klienta
        • Klient i dostawca różnie postrzegają jakość produktu
        • Wskaźnik satysfakcji klienta uwzględnia znaczenie i ocenę wymagań
    • 1.3. Kluczowe wskaźniki sprawności
    • Podsumowanie
  • Rozdział 2. Strategie i praktyki sprawnego działania
    • 2.1. Źródła strategii i praktyk sprawnego działania
      • Od filozofii do praktyki
        • Źródła biznesowe i naukowe
        • Ewolucja zamiast rewolucji
    • 2.2. Strategie sprawnego działania
      • TQM powszechne zaangażowanie
        • Zaangażowanie wszystkich w ciągłe doskonalenie
        • Fundamentem są zasady Deminga
        • Klient, procesy i dostawcy w centrum uwagi
        • Potrzeby i oczekiwania klienta źródłem wymagań
        • Podejście procesowe patrz na proces oczami klienta
        • Udział w konkursach o nagrodę jakości
      • Kaizen problemy motywacją do działania
        • Wykorzystanie każdej okazji do doskonalenia
        • Doskonalenie małymi krokami
        • Wynagradzanie aktywności
      • Lean Manufacturing sprawny przepływ wartości
        • Marnotrawstwo i wartość dodana woda i ogień sprawności
        • Pozwolić wartości płynąć
        • Wiele marnotrawstwa ukrywa się w procesach biurowych
      • Six Sigma dążenie do perfekcji
        • Postrzeganie jakości jako wartości dla klienta i dostawcy
        • Aby coś zmienić, trzeba to najpierw zmierzyć
        • Oryginalne mierniki skuteczności
        • Role Green oraz Black Belta budują kulturę Six Sigma
        • Metodyka DMAIC wyróżnikiem projektów Six Sigma
      • TOC Zarządzanie ograniczeniami
        • Proces nie może być sprawniejszy niż jego najsłabsze ogniwo
        • Ograniczenia są ukryte trzeba je znaleźć w modelach myślowych
        • Ograniczenie powinno narzucać tempo i warunki
      • Znormalizowane systemy zarządzania przestrzeganie standardów
        • Nie tylko ISO wyznacza standardy
        • Porządkuje i uspokaja
      • Różne strategie jeden cel
        • Są różne, ale się przenikają i uzupełniają
        • Lean i Six Sigma tworzą silną parę
    • 2.3. Praktyki sprawnego działania
      • Zasady
        • Są werbalnym orężem strategii
      • Metodyki działania
        • Nie tylko PDCA
      • Metody i narzędzia
        • Różnorodność i komplementarność
    • Podsumowanie
• Część II. Strategie i praktyki sprawnego działania w zapewnianiu, sterowaniu i doskonaleniu
  • Rozdział 3. Sprawność działań i procesów
    • 3.1. Budowanie zaufania
      • Źródła dzisiejszych problemów powstały wczoraj
      • W fazie zapewniania tworzy się podstawy przyszłych wyników (lub porażki)
    • 3.2. Cele i wartości określanie tożsamości przedsiębiorstwa
      • Misja, wizja i strategia
        • Misja i wizja budują tożsamość
        • Strategia i cele strategiczne wyznaczają pola i sposoby konkurowania
        • Misja i strategia to nie slogany
        • Misja, wizja, strategia, cele strategiczne i operacyjne muszą być spójne
      • Wartości
        • Są drogowskazem na co dzień
        • Tworzą kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa
        • Mają źródła w otoczeniu przedsiębiorstwa
    • 3.3. Ludzie kluczowy zasób
      • Przywódcy i kierownicy
        • Przywódca wie, co jest dobre
        • Kierownik potrafi sprawnie działać
        • Styl kierowania musi być dostosowany do sytuacji
      • Pracownicy
        • O sprawności działań człowieka decyduje wiedza, umiejętności i motywacja
        • Jak znaleźć tych najlepszych?
        • Motywacja ma wiele wymiarów
        • Aby się angażować, potrzeba współodpowiedzialności
        • Wielozadaniowość zwiększa pewność siebie
        • Dobra komunikacja pozwala unikać błędów
        • Struktura organizacyjna wpływa na relacje między ludźmi
    • 3.4. Produkty wizytówka przedsiębiorstwa
      • Zrozumienie klienta
        • Zrozumieć klientów ich potrzeby i oczekiwania
        • Klient i producent mają różne oczekiwania konieczny jest kompromis
        • Różne oczekiwania co do trwałości wyrobów
        • QFD link między projektantem a klientem
      • Projektowanie równoległe warunek sprawnego wdrażania produktów
        • Plan i standaryzacja pozwalają uniknąć błędów i opóźnień
        • FMEA przewidywanie potencjalnych problemów
        • Pułapki czasowe zmora projektantów
    • 3.5. Dostawcy przedłużenie przedsiębiorstwa
      • Partnerskie relacje z dostawcami warunkiem jakości i terminowości dostaw
      • Kwalifikacja dostawców wymaga uwzględnienia czynników wewnętrznych i zewnętrznych
      • Dylemat produkować czy kupować?
    • 3.6. Technologia i organizacja procesów produkcyjnych
      • Trochę definicji
        • Proces przetwarzanie zasobów w produkty
        • Procesy produkcyjne a procesy usługowe
        • Proces technologiczny zmiana właściwości, kształtu i konfiguracji produktu
        • Rodzaje produkcji decyduje postać, złożoność, różnorodność oraz ilość
        • Produkcja na zamówienie lub na magazyn
        • Forma organizacji produkcji zależy od sposobu przepływu materiałów
      • Organizacja procesów a technologia i produkty
        • Organizacja powinna nadążać za technologią
        • Formy organizacji powinny być dostosowane do produktów i zapotrzebowania
        • Layout pomaga nie może przeszkadzać
      • Zasada Just in Time wymusza przepływ
        • Przepływ jednej sztuki pozwala szybko reagować na błędy
        • Wyrównane obciążenie warunkiem ciągłego przepływu
        • Pchać czy wyciągać?
        • Współdzielenie zasobów
        • Supermarket lekarstwem na zakłócenia i zmienność zapotrzebowania
      • Mapowanie procesów
        • Mapowanie strumienia wartości pozwala wiele zauważyć
        • Standardy pracy pozwalają precyzyjnie planować
    • 3.7. System zapewnienia dostępności zasobów
      • Bogactwo praktyk daje duże możliwości
      • Praktyki 5S porządkują miejsce i otoczenie
      • TPM zapewnia dostępność maszyn
      • Poka Yoke zapobiega popełnianiu błędów
      • SMED skraca czas tracony na przezbrojenia
      • Visual Management zapewnia dostępność i czytelność informacji
    • 3.8. Zarządzanie jakością
      • Norma ISO 9001 wzorcem w zarządzaniu procesami
      • Wymagania dotyczą wszystkich obszarów funkcjonowania przedsiębiorstwa
      • Podejście procesowe oraz cykl PDCA
      • Dokumentacja gwarantem spójności i trwałości systemu zarządzania
      • Wprowadzanie systemu zarządzania jakością wymaga systematyczności i konsekwencji
    • Podsumowanie
  • Rozdział 4. Sterowanie i spełnianie wymagań
    • 4.1. Spełnianie wymagań i utrzymanie warunków
      • Zmienność wymagań i warunków
        • Zmienność ma różnorodne źródła i postaci
        • Zadaniem sterowania jest minimalizacja odchyleń od wymagań
      • Obwód sterowania kontrola, decyzja i działanie
    • 4.2. Kontrola pozyskiwanie danych do sterowania
      • Wielkości kontrolowane
        • Wielkości kontrolowane są mierzone, obserwowane lub obliczane
        • Muszą mieć związek z tym, co w działaniu lub w procesie jest ważne
        • Wartości graniczne nie mogą być określane arbitralnie
        • Łączą cele operacyjne i strategiczne
      • Planowanie i prowadzenie kontroli
        • Działania związane z kontrolą
        • W planie kontroli należy uwzględniać różnorodne aspekty
        • Kontrola procesu jest bardziej efektywna niż kontrola odbiorcza
        • Za dużo kontroli może być kosztowne
      • Wiarygodność kontroli
        • Wyniki pomiarów są obciążone zmiennością
        • Błędy oceny mają różne skutki
      • Statystyczna kontrola odbiorcza
        • Dostawca i odbiorca dzielą ryzyko niewłaściwej oceny
        • Plan kontroli jest kompromisem
      • Statystyczna kontrola procesu karty kontrolne
        • Nadzorowanie stabilności procesu czy nie pojawiły się zakłócenia specjalne?
        • Linie kontrolne to granice przedziału ufności nadzorowanej statystyki
        • W praktyce wystarczy znać kilka wzorców
        • Projektowanie i prowadzenie kart kontrolnych
        • Projektowanie i prowadzenie kart kontrolnych alternatywnych
      • Audyt
        • Audyt może odnosić się do systemu, procesu lub wyrobu
        • O skuteczności decyduje przygotowanie audytorów
      • Badanie wymagań i satysfakcji klientów
        • Wiele źródeł oraz sposobów pozyskiwania danych i informacji
        • Niewłaściwie dobrana próba może dać bezwartościowe wyniki
    • 4.3. Obwody sterowania w praktyce
      • Stanowiskowe obwody sterowania dominuje samokontrola
        • Praktyki 5S, autonomiczne utrzymanie ruchu, Poka Yoke oraz wizualizacja
        • Statystyczne sterowanie procesem (SPC) daje szansę na zero braków
      • Międzywydziałowe obwody sterowania łączą ludzi i procesy
        • Trzeba widzieć całe przedsiębiorstwo
        • Planowanie i harmonogramowanie łagodzi skutki zmienności zapotrzebowania
        • Poziomowanie równomierne obciążenie wszystkich zasobów
        • Zespołowe rozwiązywanie bieżących problemów wykorzystanie efektu synergii
        • Systematyczna ocena dostawców oraz utrzymywanie racjonalnych zapasów
        • Audyt i zaangażowanie menedżerów ocena czy system jest spójny
      • Rynkowe obwody sterowania sięgają poza przedsiębiorstwo
      • Podsumowanie
  • Rozdział 5. Doskonalenie. Zwiększanie zdolności do spełniania wymagań
    • 5.1. Doskonalenie sztuka zauważania i wykorzystywania okazji
      • Problemy i okazje inspiracją do doskonalenia
        • Uczynienie z problemu szansy
      • Cele i obszary doskonalenia
        • Doskonalenie odnosi się do celów strategicznych prowadzone jest na poziomie operacyjnym
        • Cele doskonalenia muszą być SMART
      • Zarządzanie projektami doskonalącymi
        • Doskonalenie na co dzień i doskonalenie jako projekt
        • Nie popełnić falstartu zidentyfikować stan aktualny i dominujące problemy
        • Przyjąć sekwencję działań
        • Rozpoczynać od doskonalenia i angażowania ludzi
        • Właściwe zarządzanie projektem zmniejsza ryzyko niepowodzenia
        • Działać metodycznie, opisywać prosto i zrozumiale
        • Chwalić się osiągnięciami
    • 5.2. Narzędzia i metody doskonalenia
      • Proste narzędzia pomagają więcej zauważyć
        • Narzędzia i metody pozwalają zauważyć to, czego nie widać gołym okiem
        • Umiejscowić w czasie i otoczeniu
        • Zbierać i wizualizować dane
        • Znajdować podobieństwa
        • Koncentrować się na czynnikach najważniejszych
        • Widzieć związki między rzeczami, faktami, zjawiskami
        • Zadawać pytania
      • Narzędzia logicznego wnioskowania
        • Odkrywać głęboko ukryte przyczyny problemów
      • Eksperymentowanie poznawanie zależności
        • Identyfikowanie czynników, którymi można wpływać na sprawność procesu
        • Eksperyment czynnikowy wyznaczanie siły wpływu czynników oraz ich interakcji
        • Systematyczna zamiana czynników między lepszym a gorszym szybkie wskazanie czynników krytycznych
        • Porównywanie lepszego z gorszym wykorzystanie danych z przeszłości
    • 5.3. Studia przypadków
      • Porządkowanie
        • Samodoskonalenie oraz doskonalenie systemu
        • Praktyki 5S w laboratorium
        • Skracanie czasu przezbrajania
      • Usprawnianie przepływu
        • Zmiana layoutu
        • Kompleksowa zmiana organizacji całego procesu produkcyjnego
        • Skracanie taktu linii montażowej
      • Stabilizacja i poprawa zdolności jakościowej procesu
        • Projekt Six_Sigma przeprowadzony według metodyki DMAIC
      • Małe, lokalne usprawnienia
        • GembaMTM
        • Umieć zauważać
    • 5.4. Wybór i ocena efektywności projektów
      • Korzystać z różnych źródeł inspiracji
      • Najważniejsze są korzyści przedsiębiorstwa
      • Uwzględniać wskaźniki kosztów jakości
      • Wpisywać się w cele przedsiębiorstwa
      • Ważyć nakłady i korzyści
      • Podsumowanie
• Zakończenie
• Literatura
• Przypisy