Zarządzanie projektami. Sztuka przetrwania to praktyczny poradnik dla menedżerów, chcących specjalizować się w zarządzaniu projektami biznesowymi. Jeśli powierzono ci tego typu projekt i zastanawiasz się w jaki sposób wywiązać się ze swoich obowiązków, nie ryzykując zwolnienia ta książka jest dla ciebie. Jeżeli jesteś odpowiedzialny za duże projekty, wymagające dotrzymania określonych terminów i zarządzania budżetem, zdecydowanie powinieneś zapoznać się z tą publikacją. Tematyka zarządzania projektami jest w niej ujęta od strony praktycznej, a opisane techniki, porady oraz strategie oparte są na wieloletnim doświadczeniu autora. Niniejsza publikacja obejmuje następujące zagadnienia: czym są projekty i dlaczego czasem kończą się fiaskiem, wyszukiwanie problematycznych obszarów w przejętych projektach, opracowywanie nowych projektów od podstaw oraz przebudowywanie już istniejących, tworzenie realistycznych planów, zarządzanie projektami zespołowymi i kontrolowanie kierunku, w którym zmierza projekt. Książka Zarządzanie projektami. Sztuka przetrwania prezentuje praktyczne i bardzo efektywne rozwiązania pozwalające doprowadzić do końca nawet najtrudniejsze projekty. Dzięki niej zachowasz kontrolę nad powierzonymi ci procesami biznesowymi i osiągniesz sukces! Nauczysz się skutecznie opracowywać i wdrażać powierzane ci projekty. Nie została ona napisana dla ludzi odpowiedzialnych za proste, łatwe w zarządzaniu przedsięwzięcia, sprawnie realizowane przez starannie dobrane zespoły. Tematem niniejszej publikacji są zagadnienia znacznie bardziej skomplikowane. Dowiesz się z niej jak radzić sobie w sytuacji, kiedy przejęty przez ciebie projekt zmierza w złym kierunku, a na jego zakończenie pozostało niewiele czasu i zasobów. Richard Jones pokaże ci jak ocenić sytuację na wczesnych etapach realizacji przedsięwzięcia biznesowego, dostrzec potencjalne zagrożenia oraz radzić sobie z pojawiającymi się problemami. Darmowe szablony szablony dokumentów zaprezentowane w poszczególnych rozdziałach pobrać można pod adresem www.richardjones.com. O AUTORZE Richard Jones prowadził zespoły na czterech kontynentach, zarządzając i modyfikując duże programy i projekty biznesowe, obejmujące takie dziedziny jak telekomunikacja, elektronika, oprogramowanie, urządzenia medyczne oraz produkcja paliw. Swoje doświadczenia (dobre i złe) wykorzystuje, pracując jako konsultant lub dyrektor naczelny wiodących firm w sektorze zaawansowanych technologii. Pomógł licznym spółkom wielokrotnie pomnożyć ich dochody, a firmy takie jak BT, BBC czy Universal korzystają z produktów, znajdujących się w ofercie prowadzonych przez niego przedsiębiorstw. Prowadzi również bloga na temat wdrażania projektów oraz zarządzania programami/portfelami (innovation2execution.com).

Osoby które kupowały "Zarządzanie projektami. Sztuka przetrwania", wybierały także:

• Scrum. O zwinnym zarządzaniu projektami. Wydanie II rozszerzone 58,64 zł, (12,90 zł -78%)
• Oprogramowanie szyte na miarę. Jak rozmawiać z klientem, który nie wie, czego chce. Wydanie II rozszerzone 53,75 zł, (12,90 zł -76%)
• Laptopowy Milioner. Jak zerwać z pracą na etacie i zacząć zarabiać w sieci 47,78 zł, (12,90 zł -73%)
• MS Project 2013 dla bystrzaków 48,06 zł, (14,90 zł -69%)
• Plan B. Otwórz się na nowe, lepsze perspektywy dla Twojego biznesu 54,52 zł, (16,90 zł -69%)

Spis treści

Zarządzanie projektami. Sztuka przetrwania eBook -- spis treści

• Okładka
• Strona tytułowa
• Strona redakcyjna
• Podziękowania
• Wprowadzenie
  • Na początek
• Część I: Czym są projekty?
• Rozdział 1: Czym są projekty i dlaczego zawodzą?
  • Czym jest projekt?
    • Tymczasowa organizacja
    • Niepowtarzalność
    • Dobrze zdefiniowany cel
    • Zdefiniowany budżet, zasoby i harmonogram
  • Czym jest zarządzanie projektami?
  • Dlaczego właściwe zarządzanie projektami jest aż tak ważne?
  • Zabójcy projektów
    • Niekompetentny Zespół
    • Przestraszony Zespół (nie strzelać do posłańca!)
    • Ignorowany Zespół
    • Zespół Skazany na Zagładę
    • Zrelaksowany Zespół
    • Zabójczy nadmiar informacji
    • Wszystko pójdzie gładko
• Rozdział 2: Skazane na śmierć czyż nie dobija się projektów?
  • Prawie martwe projekty
    • Przestraszony Menedżer Projektu
    • Menedżer Projektu z Las Vegas
    • Koszty utopione
    • Polityczne implikacje
    • Nieśmiertelne projekty
• Część II: Gdzie jesteśmy?
• Rozdział 3: Diagnozowanie projektów
  • Dlaczego warto diagnozować projekty?
  • W poszukiwaniu prawdy
    • Rozmowa z poprzednim menedżerem projektu
    • Rozmowa z członkami zespołu
    • Czy panuje zgoda co do celu projektu?
    • Czy opracowano plan projektu?
    • Czy plan jest kompletny?
    • Czy przebieg prac jest podporządkowany planowi?
    • Czy plan uwzględnia pozostałe obowiązki członków zespołu?
    • Czy wierzysz, że plan projektu jest wykonalny?
  • Głębsza analiza
    • Czy kluczowe terminy cząstkowe są wykonalne i wzajemnie spójne?
    • Czy prace zlecane na zewnątrz będą ukończone na czas?
    • Czy plan projektu jest ogólnie logiczny?
    • Czy podział zasobów jest realistyczny?
    • Czy narzucać dodatkowe zależności czasu wykonania zadań?
  • Diagnozowanie programu obejmującego wiele firm
    • Podejmij decyzję
• Część III: Plan początkowy
• Rozdział 4: Przejmij kontrolę nad projektem
  • Zły menedżer projektu
    • Mikromenedżer
    • Panikarz
  • Dobry menedżer projektu
  • Odpowiedzialność członków zespołu
  • Zarządzanie macierzą
  • Praca zespołowa
  • Tego się nie da zrobić
    • Dlaczego się nie da?
    • Załóżmy, że
    • Jakich rozwiązań próbowaliśmy, a jakich możemy jeszcze spróbować?
    • Czy gdybym dał ci nieograniczony budżet i zasoby, to zadanie nadal byłoby niewykonalne?
    • Kto jeszcze jest zaznajomiony z tym zagadnieniem? Chciałbym to przedyskutować w szerszym gronie.
    • Czy możesz to jeszcze raz przemyśleć?
  • Skoncentruj się na najważniejszych zagadnieniach
    • Unikanie problemu
    • Nadmierna gadatliwość
    • Chwila milczenia jako metoda wydobywania informacji
• Rozdział 5: Zakres i inicjacja projektu
  • Wprowadzenie
  • Inicjacja projektu
    • Tworzenie zespołu przedwdrożeniowego
    • Cele
  • Karta projektu
  • Tworzenie karty projektu
  • Zrobić coś dobrze to zrobić dobrze za pierwszym razem
    • Zakres i inicjacja projektu: podsumowanie i zadania
• Rozdział 6: Uzgadnianie celów
  • Dlaczego cele są takie ważne?
    • Stopy czy metry?
  • Definiowanie celów
    • Metoda SMART
    • Sprecyzowane
    • Mierzalne
    • Akceptowalne
    • Realistyczne/Relewantne
    • Terminowe
    • Co, dlaczego, kiedy, jak, kto i gdzie
  • Dobrze i źle zdefiniowane cele przykłady
    • Szarża lekkiej brygady
    • Wyścig w kosmos
    • Cele: podsumowanie i zadania
• Rozdział 7: Kamienie milowe
  • Problem ze źle zdefiniowanymi kamieniami milowymi
  • Jak poprawnie definiować kamienie milowe
    • Kamienie milowe powinny być opisami konkretnych osiągnięć
    • W 80 dni dookoła świata
  • Opisywanie kamieni milowych
  • Różnice pomiędzy kamieniami milowymi i punktami kontrolnymi
    • Dlaczego procesy kontroli etapowej są potrzebne?
    • Kontrole etapowe
    • Kamienie milowe
    • Kamienie milowe: podsumowanie i zadania
• Rozdział 8: Udoskonalanie kamieni milowych
  • Czy wybrałeś odpowiednie kamienie milowe?
  • Ścieżki rezultatów
  • Opracowywanie ścieżek rezultatów
    • Kategorie
    • Tworzenie ścieżek rezultatów
  • Analizowanie ścieżek rezultatów
  • Szczegółowe opracowywanie kamieni milowych
  • Podział kamieni milowych
    • Udoskonalanie kamieni milowych: podsumowanie i zadania
• Rozdział 9: Zaplanowane czynności/podział prac
  • Czym jest struktura podziału prac?
    • Pakiety pracy
    • Podział pakietu pracy
    • Optymalny stopień szczegółowości
    • Wystarczająco szczegółowo?
  • Struktura podziału prac jest podstawą planowania
  • Planowanie kroczące
    • Szczegółowość a horyzont czasowy
    • Szczegółowość w planowaniu kroczącym
  • Wpływ planowania kroczącego na szacunki i zachowanie ciągłości
    • Zaplanowanie czynności: podsumowanie i zadania
• Rozdział 10: Podział zasobów
  • Identyfikowanie potrzebnych zasobów
    • Przypisywanie zasobów do roli
    • Kontrahenci
    • Zasoby: podsumowanie i zadania
• Rozdział 11: Szacowanie czasu
  • Problemy z wyznaczaniem terminów
    • Kto powinien brać udział w definiowaniu zadań i określaniu terminów ich realizacji?
    • Różnice w szacunkach
    • Szacunki muszą być aktualne
  • Dlaczego określanie stopnia realizacji projektu w procentach nie jest dobrym rozwiązaniem
    • Zadanie wykonane w 95 procentach
    • Procentowa prezentacja stopnia ukończenia zadania
    • W jaki sposób ujęcie procentowe maskuje problemy
    • Właściwe pytanie: Jak wiele (pracy, czasu) wymaga jeszcze ukończenie zadania?
  • Szacowanie przez zawartość pracy
    • Nie liczy się czas, ale ilość pracy
    • Czym jest zawartość pracy?
  • Opracowywanie poprawnych szacunków
    • Proste techniki
    • Techniki zaawansowane
  • Koniecznie zapisuj założenia stanowiące podstawę szacunków
    • Szacowanie czasu: podsumowanie i zadania
• Rozdział 12: Dostępność zasobów
  • Szacowanie czasu realizacji zadań na podstawie zawartości pracy
    • Duże zespoły
    • Dostępność zasobów
    • Święta, urlopy i inne nieoczekiwane zmiany dostępności
    • Co za dużo, to niezdrowo
    • Gdyby zarządowi nie spodobał się rezultat, przynajmniej będziesz miał dowód
    • Dostępność zasobów: podsumowanie i zadania
• Rozdział 13: Zależności
  • Typy zależności
    • Zależności zakończenie-rozpoczęcie (ZR) Zadanie B może się rozpocząć dopiero po zakończeniu zadania A
    • Zależności rozpoczęcie-rozpoczęcie (RR) Zadanie B rozpocznie się równolegle z zadaniem A
    • Zależności zakończenie-zakończenie (ZZ) Zadanie B nie może się zakończyć przed zakończeniem zadania A
  • Opóźnienie
  • Poprzedniki i następniki
  • Zadania i podzadania
  • Ścieżka krytyczna
  • Zapas czasu
    • Zależności: podsumowanie i zadania
• Rozdział 14: Zarządzanie ryzykiem
  • Problemy z prostymi planami zachowania ciągłości pracy/zarządzania ryzykiem
  • Proces zarządzania ryzykiem
  • Identyfikacja zagrożeń
  • Ocena ryzyka
  • Redukowanie ryzyka
    • Ciągłość pracy
  • Zarządzanie ryzykiem
    • Ekstremalne ryzyko technologiczne produkcja myśliwca F22 Raptor
    • Zarządzanie ryzykiem: podsumowanie i zadania
• Część IV: Dopracowywanie planu
• Rozdział 15: Optymalizacja
  • Efektywniejsze zużycie zasobów
    • Urealnianie planu projektu
  • Optymalizacja zużycia zasobów celem skrócenia czasu realizacji kluczowych zadań
    • Usuwanie luk w ścieżce krytycznej
  • Redukowanie czasu realizacji zadań na ścieżce krytycznej
  • Równoległa realizacja zadań
  • Optymalizacja i ryzyko
  • Przyspieszanie projektu
  • Budżet projektu
  • Powtarzalność optymalizacji
• Część V: Kontrola
• Rozdział 16: Podział obowiązków i komunikacja
  • Menedżer projektu
  • Menedżerowie pakietów pracy i modułów
  • Członkowie zespołu
  • Sponsor projektu
  • Biuro projektu
  • Grupa koordynująca
  • Komunikacja
    • Cotygodniowe spotkania
    • Odprawy
    • Telekonferencje
    • Wideokonferencje
    • Znaczenie percepcji
  • Lista kontrolna menedżera projektu
• Rozdział 17: Aktualizowanie planu
  • Niezbędne informacje
  • Integrowanie danych
    • Monitorowanie zawartości pracy
    • Tydzień 1
  • Aktualizowanie planu w praktyce
  • Jak często?
• Rozdział 18: Monitorowanie postępów
  • Wprowadzenie
  • Monitorowanie postępów projektu
  • Metoda wartości wypracowanej
    • Odchylenie harmonogramu (SV)
    • Odchylenie kosztu (CV)
    • Wskaźnik wydajności pracy (SPI)
    • Wskaźnik wydajności kosztów (CPI)
    • Indeks rozkładu kosztów (CSI)
  • Monitorowanie postępów z użyciem metody wartości wypracowanej
  • Ograniczenia metody wartości wypracowanej
• Rozdział 19: Problemy i okazje
  • Wprowadzenie
    • Różnice między problemami a zagrożeniami
  • Problemy i okazje definicja
  • Ustalanie priorytetów
  • Zarządzanie okazjami i problemami
• Rozdział 20: Kontrolowanie zmian
  • Zatwierdzanie zmian
  • Formularz wniosku o zatwierdzenie zmiany
• Rozdział 21: Raporty
  • Raporty dla członków zespołu
  • Raporty dla zarządzających
• Rozdział 22: Zamykanie projektu
  • Podsumowanie projektu
  • Problemy z zespołem
• Dodatek 1: Zmienna natura projektów
  • Rosnące ograniczenia prawne i administracyjne
  • Rosnąca złożoność
  • Rosnący wpływ technologii
  • Rosnący wpływ kultury
  • Rosnące znaczenie błędów
• Dodatek 2: Oprogramowanie wspomagające zarządzanie projektami
  • Wykresy Gantta i ścieżki PERT
    • Wykresy Gantta
    • Zalety wykresów Gantta
    • Wady wykresów Gantta
    • Ścieżki PERT
    • Zalety ścieżek PERT
    • Wady ścieżek PERT
• Dodatek 3: Standardy i metody zarządzania projektami
  • Project Management Book of Knowledge (PMBOK)
  • PRINCE2
    • Wstęp
    • Uruchamianie projektu (UP)
    • Inicjowanie projektu (IP)
    • Planowanie (PL)
    • Strategiczne Zarządzanie Projektem (SZ)
    • Sterowanie Etapem (SE)
    • Wytwarzanie Produktu (WP)
    • Zarządzanie Zakresem Etapu (ZE)
    • Zamykanie Projektu (ZP)
    • Zalety PRINCE2
    • Wady PRINCE2
    • Porównanie PMBOK i PRINCE
  • Metodologia Agile
    • Manifest Metodologii Agile
  • ISO 10006
• Dodatek 4: Techniki rozwiązywania problemów
  • Diagramy Ishikawy
  • Metoda pięciu pytań
• Dodatek 5: Źródła i odwołania
  • Odwołania
  • Zalecana lektura i dodatkowe źródła
  • Podziękowania
• Spis treści