Gotowy na zdroworozsądkowe podejście do zarządzania projektami? Na metodologię, którą można dopasowywać do realiów i uwarunkowań konkretnego projektu? Robert K. Wysocki wraca z nową, udoskonaloną wersją swojego klasycznego podręcznika. Sprawnie i szybko nauczy Cię wykorzystywać wszystkie dziewięć obszarów wiedzy zdefiniowanych w PMBOK®, definiować cykle i strategie zarządzania projektem, chronić projekty i w razie potrzeby planować skuteczne działania interwencyjne.

Cała akcja zostanie przeprowadzona w pięciu krokach.

Krok 1. Weź tę książkę do ręki i przestań w końcu szukać idealnego podręcznika.

Krok 2. Przystąp do lektury i poznaj szablony oraz procesy, które powinny znaleźć się w przyborniku każdego menedżera projektów.

Krok 3. Bezboleśnie naucz się posługiwać pięcioma różnymi modelami cyklu zarządzania projektem (PMLC): liniowym, stopniowym, iteracyjnym, adaptacyjnym i ekstremalnym.

Krok 4. Przetraw wskazówki pomagające sprawnie przekuć teorię w praktykę.

Krok 5. Zacznij bez obaw wykorzystywać w pracy kompleksową wiedzę na temat realizacji projektów zgodnie z harmonogramem i budżetem.

Dr Robert K. Wysocki ma więcej niż czterdziestoletnie doświadczenie jako konsultant i trener w zakresie zarządzania projektami, menedżer systemów informatycznych, konsultant ds. zarządzania i systemów oraz szkoleniowiec. Napisał dwadzieścia książek poświęconych zarządzaniu projektami, analityce biznesowej oraz zarządzaniu systemami informatycznymi.

Osoby które kupowały "Efektywne zarządzanie projektami. Wydanie VI", wybierały także:

• Scrum. O zwinnym zarządzaniu projektami. Wydanie II rozszerzone 58,64 zł, (12,90 zł -78%)
• Oprogramowanie szyte na miarę. Jak rozmawiać z klientem, który nie wie, czego chce. Wydanie II rozszerzone 53,75 zł, (12,90 zł -76%)
• Laptopowy Milioner. Jak zerwać z pracą na etacie i zacząć zarabiać w sieci 47,78 zł, (12,90 zł -73%)
• MS Project 2013 dla bystrzaków 48,06 zł, (14,90 zł -69%)
• Plan B. Otwórz się na nowe, lepsze perspektywy dla Twojego biznesu 54,52 zł, (16,90 zł -69%)

Spis treści

Efektywne zarządzanie projektami. Wydanie VI -- spis treści

• Podziękowania
• O autorze
  • O redaktorze technicznym
• Przedmowa
• Wprowadzenie
  • Współczesne realia zarządzania projektami
    • Szybkość
    • Częste zmiany
    • Niższe koszty
    • Rosnący stopień skomplikowania
    • Więcej niepewności
  • Wyzwania związane ze skutecznym zarządzaniem projektami
    • Elastyczność i dostosowywanie się
    • Szeroka wiedza na temat firmy i jej systemów
    • Przejmij kontrolę nad projektem i zarządzaniem nim
    • Zarządzanie projektami to uporządkowany zdrowy rozsądek
  • Dlaczego napisałem tę książkę?
    • Rynek edukacyjny
    • Rynek szkoleniowy
    • Rynek profesjonalny
  • Struktura materiału zawartego w książce
    • Część pierwsza. Definiowanie grup procesów w zarządzaniu projektami i korzystanie z nich
    • Część druga. Definiowanie cykli i strategii zarządzania projektami
    • Część trzecia. Budowa skutecznej infrastruktury zarządzania projektami
    • Część czwarta. Zarządzanie realiami projektów
  • Dlaczego uporządkowałem książkę w ten sposób?
    • Oddolna metoda zdobywania informacji
    • Informacje na temat grup procesów
    • Informacje na temat grup procesów i modeli PMLC
    • Informacje na temat strategii skutecznego zarządzania projektami
    • Informacje na temat wsparcia skutecznego zarządzania projektami przez organizację
    • Informacje na temat dostosowywania się do realiów projektów
  • Jak korzystać z tej książki?
    • Materiał dla początkujących (rozdziały 1. 8.)
    • Materiał dla średnio zaawansowanych (rozdziały 1. 12.)
    • Materiał dla zaawansowanych (rozdziały 9. 18.)
  • Kto powinien sięgnąć po tę książkę?
    • Praktykujący menedżerowie projektów
    • Wykładowcy
    • Korporacyjni trenerzy i instruktorzy
  • Wprowadzenie do analizy przypadku. Szybka Pizza (SP)
    • Podsystem lokalizacji punktów produkcyjnych
    • Podsystem przyjmowania zamówień
    • Podsystem przetwarzania zamówień
    • Podsystem logistyczny
    • Podsystem nawigacji
    • Podsystem zarządzania zapasami
  • Strona internetowa książki
    • Prezentacja PowerPoint
    • Ćwiczenia indywidualne, zespołowe i do prowadzenia na zajęciach
  • Podsumowanie
• Część I. Definiowanie grup procesów w zarządzaniu projektami i korzystanie z nich
  • Przegląd treści zawartych w części pierwszej
    • Rozdział 1. Czym jest projekt?
    • Rozdział 2. Czym jest zarządzanie projektami?
    • Rozdział 3. Grupy procesów w ramach zarządzania projektami
    • Rozdział 4. Wyznaczanie zakresu projektu TPM
    • Rozdział 5. Planowanie projektu TPM
    • Rozdział 6. Uruchamianie realizacji projektu TPM
    • Rozdział 7. Monitorowanie i kontrola postępów prac nad projektem TPM
    • Rozdział 8. Zamykanie projektu TPM
• Rozdział 1. Czym jest projekt?
  • Definicja projektu
    • Sekwencja działań
    • Niepowtarzalne działania
    • Złożone działania
    • Powiązane działania
    • Jeden cel
    • Określony czas realizacji
    • Bez przekraczania budżetu
    • Zgodnie z wymaganiami
    • Biznesowa definicja projektu
  • Czym jest program?
    • Tworzenie tymczasowych biur programu
    • Tworzenie stałych biur programu
  • Czym jest portfel projektów?
  • Trójkąt zakresu projektu
    • Zakres
    • Jakość
    • Koszty
    • Czas
    • Zasoby
    • Trójkąt zakresu projektu jako zrównoważony system
    • Nadawanie priorytetów zmiennym trójkąta zakresu pod kątem usprawnień w procesie zarządzania zmianą
    • Trójkąt zakresu projektu w praktyce
      • Rozwiązanie problemu
      • Analiza skutków zmiany zakresu
  • Zarządzanie chochlikami
    • Chochlik zakresu
    • Chochlik nadziei
    • Chochlik wysiłków
    • Chochlik cech
  • Klasyfikowanie projektów i jego znaczenie
    • Wskazywanie kryterium klasyfikacji projektów
    • Klasyfikacja według cech projektów
    • Klasyfikacja według typów projektów
  • Podsumowanie
  • Pytania do dyskusji
• Rozdział 2. Czym jest zarządzanie projektami?
  • Podstawy zarządzania projektami
    • Jaki problem biznesowy ma rozwiązać ten projekt?
    • Co będzie trzeba zrobić?
    • Co zostanie zrobione?
    • Jak to zostanie zrobione?
    • Skąd będzie wiadomo, że to zostało zrobione?
    • Na ile skutecznie zostało to zrobione?
  • Czym tak naprawdę są wymagania projektu?
  • Modele cyklu zarządzania projektami wprowadzenie
    • Jasne formułowanie celu i rozwiązania
    • Metody tradycyjnego zarządzania projektami
      • Niewielka złożoność
      • Niewiele wniosków o zmianę zakresu projektu
      • Dobrze poznana infrastruktura technologiczna
      • Niewielkie ryzyko
      • Doświadczone i kompetentne zespoły projektowe
      • Projekty TPM oparte na planowaniu
      • Liniowy model cyklu zarządzania projektem
      • Stopniowy model cyklu zarządzania projektem
    • Metody zwinnego zarządzania projektami
      • Istotny problem i nieznane rozwiązanie
      • Okazja biznesowa, której do tej pory nie udało się wykorzystać
      • Projekty APM mają kluczowe znaczenie dla organizacji
      • Niezbędne jest merytoryczne zaangażowanie klienta
      • Projekty APM są realizowane przez małe, powiązane ze sobą zespoły
      • Iteracyjny model cyklu zarządzania projektem
      • Adaptacyjny model cyklu zarządzania projektem
    • Metody ekstremalnego zarządzania projektami
      • Projekt xPM jest projektem badawczo-rozwojowym
      • Projekt xPM charakteryzuje się bardzo dużym ryzykiem
      • Model ekstremalny
    • Modele cyklu zarządzania projektem emertxe
      • Nowa technologia o nieznanym zastosowaniu
      • Rozwiązanie, które nie ma swojego problemu
    • Przegląd modeli PMLC
      • Podobieństwa między modelami PMLC
      • Różnice między modelami PMLC
  • Wybór najlepiej dopasowanego modelu PMLC
    • Całkowity koszt
    • Czas trwania projektu
    • Stabilność rynku
    • Technologia
    • Klimat biznesowy
    • Liczba działów, na które oddziałuje projekt
    • Uwarunkowania organizacyjne
    • Umiejętności i kompetencje zespołu projektowego
  • Podsumowanie
  • Pytania do dyskusji
• Rozdział 3. Grupy procesów w ramach zarządzania projektami
  • Definiowanie pięciu grup procesów
    • Grupa procesów wyznaczania zakresu
    • Grupa procesów planowania
    • Grupa procesów rozpoczynania
    • Grupa procesów monitorowania i kontroli
    • Grupa procesów zamykania projektu
  • Definiowanie dziewięciu obszarów wiedzy
    • Zarządzanie integracją
    • Zarządzanie zakresem
    • Zarządzanie czasem
    • Zarządzanie kosztami
    • Zarządzanie jakością
      • Proces planowania jakości
      • Proces gwarantowania jakości
      • Proces kontroli jakości
    • Zarządzanie zasobami ludzkimi
      • Czynniki motywujące
      • Czynniki higieniczne
      • Czynniki motywujące w ujęciu Cougera
      • Wyzwania
      • Uznanie
      • Projektowanie pracy
        • Stopień urozmaicenia
        • Określenie zadań do wykonania
        • Waga zadania
        • Autonomia
        • Informacje zwrotne
    • Zarządzanie komunikacją
      • Kim są interesariusze projektu?
      • Co powinni wiedzieć na temat projektu?
      • W jaki sposób należy zaspokoić ich potrzeby?
    • Zarządzanie ryzykiem
      • Identyfikacja ryzyka
        • Ryzyko techniczne
        • Ryzyko związane z zarządzaniem projektem
        • Ryzyko organizacyjne
        • Ryzyko zewnętrzne
        • Szablon oceny ryzyka
      • Ocena ryzyka
        • Statyczna ocena ryzyka
        • Dynamiczna ocena ryzyka
      • Ograniczanie ryzyka
      • Monitorowanie ryzyka
    • Zarządzanie zaopatrzeniem
      • Poszukiwanie dostawców
        • Zapytanie o informację
        • Reklama
        • Pozyskanie listy wyselekcjonowanej
        • Rozmowy z dotychczasowymi dostawcami
        • Udział w branżowych imprezach wystawienniczych
        • Przygotowanie i rozesłanie zapytania ofertowego
        • Obsługa pytań i odpowiedzi na zapytanie ofertowe
        • Odpowiadanie na pytania oferentów
      • Ocena dostawców
        • Wyznaczanie kryteriów oceny dostawców
          • Wymuszony ranking
          • Porównanie w parach
        • Ocena odpowiedzi na zapytanie ofertowe
      • Wybór dostawcy
      • Zakontraktowanie dostawcy
        • Zlecenie nie zostaje przyznane
        • Wybór jednego dostawcy
        • Wybór wielu dostawców
      • Rodzaje kontraktów
        • Określone wynagrodzenie
        • Wynagrodzenie zależne od czasu pracy i kosztów materiału
        • Wynagrodzenie zaliczkowe
        • Koszty kontraktu plus zysk
      • Kwestie do omówienia podczas końcowych negocjacji kontraktowych
      • Końcowe negocjacje kontraktowe
      • Zarządzanie relacjami z dostawcą
        • Formułowanie oczekiwań na dobry początek
        • Monitorowanie prac i postępów
          • Monitorowanie wniosków o zmianę wymagań
          • Monitorowanie stanu wykonania standardowych działań projektowych
        • Przejście od dostawcy do klienta
        • Zamykanie kontraktu z dostawcą
  • Mapowanie obszarów wiedzy na grupy procesów
    • Na czym polega mapowanie?
    • Jak korzystać z mapowania?
    • Definiowanie modeli PMLC na podstawie grup procesów
    • Spojrzenie w przyszłość mapowanie grup procesów w celu wyznaczenia złożonych modeli PMLC
  • Podsumowanie
  • Pytania do dyskusji
• Rozdział 4. Wyznaczanie zakresu projektu TPM
  • Narzędzia, schematy i procesy stosowane w wyznaczaniu zakresu projektu
  • Zarządzanie oczekiwaniami klienta
    • Odróżnianie potrzeb od zachcianek
    • Proces wyznaczania zakresu projektu
      • Tworzenie warunków satysfakcji
      • Doprecyzowanie celu
      • Określanie rezultatów projektu
      • Przeglądy postępów prac w punktach kontrolnych
    • Spotkanie dotyczące zakresu projektu
      • Cel
      • Uczestnicy
      • Program spotkania
      • Efekty spotkania dotyczącego zakresu projektu
      • Tworzenie RBS
      • Metody dekompozycji wymagań
        • Moderowane sesje grupowe
        • Tworzenie diagramów procesów biznesowych
          • Czym jest proces biznesowy?
          • Tworzenie diagramu procesu biznesowego
          • Formaty diagramów procesów biznesowych
          • Diagramy kontekstowe
          • Proces biznesowy na schemacie blokowym
        • Tworzenie prototypu rozwiązania
        • Przypadki użycia
          • Diagramy przypadków użycia
      • Typy wymagań
        • Wymagania funkcjonalne
        • Wymagania niefunkcjonalne
        • Wymagania globalne
        • Ograniczenia produktowe i (lub) projektowe
      • Ocena kompletności dekompozycji wymagań
      • Klasyfikacja projektów
      • Wybór najlepiej dopasowanego modelu PMLC
      • Tworzenie statutu projektu (POS)
        • Elementy składowe POS
          • Opis problemu lub okazji do wykorzystania
          • Opis głównego celu projektu
          • Opis celów cząstkowych projektu
          • Opis kryteriów sukcesu
          • Opis wątpliwości, obszarów ryzyka i przeszkód
          • Załączniki do statutu projektu
        • Przedkładanie statutu projektu do akceptacji
          • Uczestnicy procesu zatwierdzania statutu
          • Kryteria akceptacji statutu projektu
          • Stan projektu po fazie akceptacji
  • Podsumowanie
  • Pytania do dyskusji
• Rozdział 5. Planowanie projektu TPM
  • Narzędzia, schematy i procesy w planowaniu projektu
  • Znaczenie planowania
  • Pakiety oprogramowania w planowaniu projektów
    • Czy potrzebuję pakietu oprogramowania?
    • Narzędzia planowania projektów
      • Karteczki samoprzylepne
      • Pisaki
      • Tablica
    • Ile czasu powinno zajmować planowanie?
    • Prowadzenie sesji planistycznej
  • Wspólne sesje planowania projektowego
    • Planowanie sesji
      • Uczestnicy
      • Warunki lokalowe
      • Wyposażenie
      • Plan sesji
      • Rezultaty
    • Prowadzenie wspólnej sesji planowania projektu
  • Tworzenie struktury podziału pracy
    • Tworzenie WBS na podstawie RBS
    • Zastosowania struktury podziału pracy
      • Narzędzie procesu myślowego
      • Narzędzie projektowania architektury
      • Narzędzie planowania
      • Narzędzie raportowania o stanie projektu
    • Tworzenie struktury pracy
      • Konwertowanie RBS do WBS
        • Wariant zespołowy
        • Wariant podzespołowy
    • Stosowanie WBS w przypadku dużych projektów
    • Tworzenie WBS metodą iteracyjną
    • Sześć kryteriów testowania kompletności struktury podziału pracy
      • Zaawansowanie wykonania działania i jego ukończenie muszą być mierzalne
      • Zdarzenie powodujące rozpoczęcie i zakończenie działania
      • Jasno zdefiniowany rezultat działania
      • Oszacowanie czasu i kosztu wykonania działania
      • Czas trwania działania nie może przekraczać akceptowanych limitów
      • Działania powinny być od siebie niezależne
      • Siódme kryterium oceny kompletności
      • Wyjątki od kryteriów oceny kompletności
        • Zaprzestanie dekompozycji przed spełnieniem kryteriów kompletności
        • Dalsza dekompozycja pomimo spełnienia kryteriów kompletności
    • Podejścia do tworzenia struktury podziału pracy
      • Podejścia przedmiotowe
        • Dekompozycja fizyczna
        • Dekompozycja funkcjonalna
      • Podejścia czynnościowe
        • Projektuj-buduj-testuj-wdrażaj
        • Dekompozycja według celów cząstkowych projektu
      • Podejścia organizacyjne
        • Dekompozycja według obszarów geograficznych
        • Dekompozycja według działów
        • Dekompozycja według procesów biznesowych
      • Wybór najlepszego podejścia
    • Prezentacja graficzna struktury podziału pracy
  • Szacowanie
    • Szacowanie czasu trwania projektu
    • Ilość zasobów a czas trwania
    • Zmienność czasu trwania działania
    • Sześć metod prognozowania czasu trwania działania
      • Technika wykorzystująca podobieństwa do innych działań
      • Technika wykorzystująca dane historyczne
      • Technika wykorzystująca rady ekspertów
      • Technika delficka
      • Technika 3 punktów
      • Technika delficka uśredniająca
    • Cykle szacowania
    • Prognozowanie ilości potrzebnych zasobów
      • Ludzie jako zasoby
        • Macierze umiejętności
        • Kategorie umiejętności
        • Poziomy umiejętności
      • Struktura podziału zasobów
      • Definiowanie wymaganych zasobów
    • Planowanie zasobów
    • Prognozowanie kosztów
      • Budżetowanie kosztów
      • Kontrola kosztów
  • Tworzenie diagramu sieci projektu
    • Tworzenie kompletnego diagramu sieci projektu
    • Korzyści z tworzenia harmonogramu sieciowego
    • Budowanie diagramu sieci metodą diagramowania pierwszeństwa
    • Zależności
    • Ograniczenia
      • Ograniczenia techniczne
      • Ograniczenia związane z zarządzaniem
      • Ograniczenia międzyprojektowe
      • Ograniczenia czasowe
    • Zmienne opóźnione
    • Tworzenie wstępnego harmonogramu projektu
      • Ścieżka krytyczna
        • Obliczanie ścieżki krytycznej
        • Kalkulowanie zapasu czasu działania
      • Ścieżka bliska krytycznej
    • Analiza wstępnego diagramu sieci projektu
    • Skracanie harmonogramu
    • Rezerwa menedżerska
  • Pisanie skutecznej propozycji projektu
    • Treść propozycji projektu
      • Streszczenie
      • Opis sytuacji
      • Cel ogólny projektu
      • Krótki opis planowanych działań
      • Szczegółowy opis pracy
      • Podsumowanie: czas i koszty realizacji
      • Załączniki
    • Format propozycji projektu
  • Zgoda na uruchomienie projektu
  • Podsumowanie
  • Pytania do dyskusji
• Rozdział 6. Uruchamianie realizacji projektu TPM
  • Narzędzia, szablony i procesy niezbędne do rozpoczęcia prac projektowych
  • Rekrutacja zespołu projektowego
    • Członkowie podstawowego zespołu projektowego
      • Na jakim etapie wyznaczamy zespół podstawowy?
      • Kryteria selekcji
    • Zespół klienta
      • Na jakim etapie wyznaczamy zespół podstawowy?
      • Kryteria selekcji
    • Członkowie zespołu zaangażowani na zlecenie
      • Konsekwencje przypisywania do projektu ludzi zaangażowanych na zlecenie
      • Kryteria selekcji
    • Równoważenie zespołu
      • Styl asymilacyjny
      • Styl dywergencyjny
      • Styl akomodacyjny
      • Styl konwergencyjny
    • Jak uwolnić potencjał zespołu projektowego?
    • Plan rozwoju zespołu
  • Prowadzenie spotkania inicjującego
    • Część prowadzona przez sponsora
    • Część prowadzona przez menedżera projektu
    • Cel spotkania inicjującego
      • Uczestnicy
      • Warunki lokalowe i sprzęt
      • Program sesji roboczej
        • Zapoznanie członków zespołu projektowego
        • Sporządzenie definicji projektu
        • Omówienie planu projektu
        • Finalizacja harmonogramu projektu
        • Przygotowanie pakietów roboczych
  • Ustalanie zasad pracy w zespole
    • W jakich sytuacjach trzeba określić zasady pracy w zespole?
      • Pokonywanie problemów
      • Podejmowanie decyzji
        • Który model decyzyjny wybrać?
        • Podejmowanie decyzji a style uczenia się
      • Rozwiązywanie konfliktów
      • Budowanie konsensusu
      • Burza mózgów
      • Spotkania zespołu
        • Codzienne spotkania poświęcone postępom
        • Spotkania poświęcone rozwiązywaniu problemów
        • Spotkania weryfikacyjne
    • Kwatera główna zespołu
      • Warunki lokalowe
      • Wariacje
      • Zastosowania operacyjne
  • Zarządzanie zmianami zakresu projektu
    • Proces zarządzania zmianami zakresu projektu
    • Rezerwa menedżerska
    • Bank zakresów
  • Zarządzanie komunikacją w zespole
    • Tworzenie modelu komunikacji
      • Czas przekazywania informacji
      • Treść komunikatów
      • Wybór skutecznych kanałów dystrybucji informacji
    • Zarządzanie komunikacją poza zespołem
      • Zarządzanie komunikacją między menedżerem a sponsorem
      • Filtrowanie informacji przekazywanych wyżej i dobre wieści
      • Komunikacja z innymi interesariuszami
  • Alokacja zasobów
    • Poziomowanie zasobów
    • Odpowiednio wypoziomowany harmonogram
  • Strategie poziomowania zasobów
    • Wykorzystywanie dostępnych zapasów czasu
    • Przesuwanie daty zakończenia projektu
    • Wygładzanie
    • Alternatywne metody tworzenia harmonogramu działań
      • Dalsza dekompozycja działań
      • Rozciąganie działań
      • Przypisywanie zasobów substytucyjnych
    • Wpływ poziomowania zasobów na koszty projektu
  • Finalizacja harmonogramu projektu
  • Pakiety robocze
    • Cel zastosowania pakietu roboczego
    • Format pakietu roboczego
      • Arkusz przydziału pakietów roboczych
      • Raport opisujący pakiet roboczy
  • Podsumowanie
  • Pytania do dyskusji
• Rozdział 7. Monitorowanie i kontrola postępów prac nad projektem TPM
  • Narzędzia, szablony i procesy niezbędne w monitorowaniu i kontrolowaniu postępów prac
  • System raportowania o postępach
    • Rodzaje raportów o stanie projektów
      • Raporty bieżące
      • Raporty skumulowane
      • Raporty o wyjątkach
      • Raporty-semafory
      • Raporty o odchyleniach
    • Aktualizowanie informacji
    • Częstotliwość raportowania
    • Odchylenia od planu
      • Odchylenia pozytywne
      • Odchylenia negatywne
  • Stosowanie graficznych narzędzi raportowania
    • Diagramy Gantta
    • Raporty-semafory
    • Diagramy wypalania
    • Trend odchyleń od terminowej realizacji kamieni milowych (celów cząstkowych)
    • Analiza wartości uzyskanej
    • Integrowanie wykresów trendu odchyleń od terminowej realizacji kamieni milowych z analizą wartości uzyskanej
      • Integracja wartości uzyskanej
      • Integracja danych na temat trendów realizacji kamieni milowych
  • Zarządzanie bankiem zakresów
  • Tworzenie i prowadzenie rejestru problemów
  • Spotkania monitorujące postępy prac
    • Kto powinien uczestniczyć w spotkaniach monitorujących?
    • W jakich porach organizować spotkania monitorujące?
    • Czemu służą spotkania monitorujące?
    • Zakres spotkań monitorujących
    • Codzienne 15-minutowe spotkania monitorujące
    • Spotkania poświęcone problemom
  • Zarządzanie eskalacją problemów
    • Strategie na poziomie menedżera projektu
    • Strategie na poziomie menedżerów zasobów
    • Strategie na poziomie klienta
    • Strategie zapobiegania eskalacji problemów
  • Zgoda na zakończenie projektu
  • Podsumowanie
  • Pytania do dyskusji
• Rozdział 8. Zamykanie projektu TPM
  • Narzędzia, szablony i procesy niezbędne w monitorowaniu i kontrolowaniu postępów prac
  • Procedury akceptacji rezultatów projektu przez klienta
  • Zamykanie projektu
  • Uzyskanie akceptacji rezultatów projektu przez klienta
    • Akceptacja nieformalna
    • Akceptacja formalna
  • Dostarczanie zamówionych elementów
    • Podejście stopniowe
    • Podejście szokowe
    • Podejście równoległe
    • Podejście jednostka po jednostce
  • Kompletowanie dokumentacji projektu
    • Zgromadzone informacje będą pomocne przy wprowadzaniu późniejszych zmian do produktu
    • Na podstawie zapisów historycznych możemy dokładniej i szybciej prognozować czasy trwania działań i zadań oraz koszty przyszłych projektów
    • Dokumentację możemy wykorzystywać jako materiały szkoleniowe dla przyszłych menedżerów projektów
    • W dokumentacji mogą poszukiwać wskazówek zespoły pracujące nad przyszłymi projektami
    • Na podstawie dokumentacji kierownicy liniowi mogą udoskonalać metody oceny pracy członków zespołów projektowych
  • Audyt powdrożeniowy
  • Raport zamykający
  • Świętowanie sukcesu
  • Podsumowanie
  • Pytania do dyskusji
• Część II. Definiowanie cykli i strategii zarządzania projektami
  • Przegląd treści zawartych w części drugiej
    • Rozdział 9. Ogólny obraz projektu a jego stopień skomplikowania i niepewność
    • Rozdział 10. Tradycyjne zarządzanie projektami
    • Rozdział 11. Zwinne zarządzanie projektami
    • Rozdział 12. Ekstremalne zarządzanie projektami
• Rozdział 9. Ogólny obraz projektu a jego stopień skomplikowania i niepewność
  • Stopień skomplikowania i niepewność a zarządzanie projektami
    • Wymagania
    • Elastyczność
    • Dostosowywanie się
    • Niepewność i stopień skomplikowania a ryzyko
    • Niepewność i stopień skomplikowania a spójność zespołu
    • Niepewność i stopień skomplikowania a komunikacja
    • Niepewność i stopień skomplikowania a zaangażowanie klienta
      • Komfort klienta
      • Odpowiedzialność klienta
      • Akceptacja przez klienta
    • Niepewność i stopień skomplikowania a specyfikacja
    • Niepewność i stopień skomplikowania a zmiany
    • Niepewność i stopień skomplikowania a wartość biznesowa
  • Podsumowanie
  • Pytania do dyskusji
• Rozdział 10. Tradycyjne zarządzanie projektami
  • Na czym polega tradycyjne zarządzanie projektami?
  • Liniowy model cyklu zarządzania projektem
    • Definicja
    • Cechy charakterystyczne
      • Kompletne i jasno zdefiniowane cel, rozwiązanie, wymagania, funkcje i cechy
      • Niewielka liczba spodziewanych wniosków o zmianę zakresu
      • Rutynowe i powtarzalne działania
        • Tworzenie biblioteki szablonów i korzystanie z niej
        • Prowadzenie i udostępnianie historii wyciągniętych wniosków
        • Prowadzenie historii szacowanych i faktycznych czasów trwania zadań
        • Prowadzenie historii ryzyka, planów jego ograniczania i osiąganych efektów
      • Możliwość stosowania sprawdzonych szablonów
        • Wzrost liczby standardowych praktyk
        • Nowe moduły szkoleniowe dla świeżo upieczonych menedżerów projektu
        • Archiwum artefaktów związanych z projektem
        • Dane przydatne w programach usprawniania procesów i praktyk
    • Zalety
      • Harmonogram całego projektu jest opracowywany na samym początku prac
      • Wymagania związane z zasobami są od samego początku znane
      • Liniowy model PMLC nie wymaga pozyskiwania najbardziej kompetentnych członków zespołu
      • Członkowie zespołu nie muszą pracować w jednym miejscu
    • Wady
      • Niemal całkowity brak tolerancji dla zmian
      • Zbyt wysokie koszty
      • Do uzyskania pierwszych rezultatów mija zbyt dużo czasu
      • Niezbędne są kompletne i szczegółowe plany
      • Nienaruszalna kolejność procesów
      • Brak koncentracji na wartości dla klienta
    • Kiedy należy stosować liniowy model PMLC
    • Warianty liniowego modelu PMLC
      • Szybki liniowy model PMLC
      • Liniowy model PMLC skoncentrowany na cechach
      • Rozważania związane z wyborem wariantów liniowego modelu PMLC
        • Dekompozycja projektu na równoległe i niezależne tory pływackie
        • Spójność torów
        • Większe ryzyko
    • Adaptacja i integracja narzędzi, szablonów i procesów w celu maksymalnie efektywnego wykorzystania liniowych modeli PMLC
  • Stopniowy model cyklu zarządzania projektem
    • Definicja
    • Cechy charakterystyczne
    • Zalety
      • Wartość biznesowa jest generowana już na wczesnych etapach realizacji projektu
      • Umożliwia lepszą alokację rzadkich zasobów
      • Między kolejnymi stopniami można uwzględnić niewielkie zmiany zakresu
      • Oferuje możliwość doskonalenia opracowywanego produktu
      • Jest bardziej skoncentrowany na wartości dla klienta niż liniowy model PMLC
    • Wady
      • Między poszczególnymi stopniami może dojść do dezintegracji zespołu
      • Konieczność przekazywania dokumentacji między stopniami
      • Konieczność realizacji ściśle określonego szeregu procesów
      • Kolejne stopnie trzeba definiować na podstawie zależności między funkcjami i cechami, a nie na podstawie wartości biznesowej
      • Potrzebne jest większe zaangażowanie klienta niż w liniowym modelu PMLC
      • Stopniowy model PMLC jest bardziej czasochłonny niż model liniowy
      • Dzielenie funkcji może okazać się trudne
    • Kiedy należy stosować stopniowy model PMLC?
    • Adaptacja i integracja narzędzi, szablonów i procesów w celu maksymalnie efektywnego wykorzystania stopniowego modelu PMLC
  • Zarządzanie projektami metodą łańcucha krytycznego
    • Czym jest łańcuch krytyczny?
    • Odchylenia czasu trwania: naturalne i specjalne
    • Statystyczne uzasadnienie metody łańcucha krytycznego
    • Podejście do zarządzania projektami od strony łańcucha krytycznego
      • Etap 1. Tworzenie harmonogramu terminów najwcześniejszych
      • Etap 2. Przekształcanie harmonogramu terminów najwcześniejszych w harmonogram terminów najpóźniejszych
      • Etap 3. Rozwiązywanie konfliktu zasobów
    • Bufory
      • Czym są bufory?
      • Rodzaje buforów
        • Bufory projektu
        • Bufory sekwencji
        • Bufory zasobów
        • Inne rodzaje buforów
    • Zarządzanie buforami
      • Opóźnienie wykorzystuje do jednej trzeciej bufora
      • Opóźnienie wykorzystuje od jednej trzeciej do dwóch trzecich bufora
      • Opóźnienie wykorzystuje ponad dwie trzecie bufora
    • Historia zarządzania projektami metodą łańcucha krytycznego
  • Podsumowanie
  • Pytania do dyskusji
• Rozdział 11. Zwinne zarządzanie projektami
  • Na czym polega zwinne zarządzanie projektami?
    • Wdrażanie modeli APM
      • Raz na kwartał lub raz na pół roku użytkownikowi końcowemu przekazuje się w pełni wspierane, produkcyjne wersje częściowego rozwiązania
      • Co 2 4 tygodnie przekazuje się pośrednie wersje rozwiązania grupie fokusowej
    • Zespoły projektowe APM pracujące w jednym miejscu
      • Zależności między projektami
      • Zarządzanie portfelem projektów
  • Iteracyjny model cyklu zarządzania projektem
    • Definicja iteracyjnego modelu PMLC
      • Większość rozwiązania jest jasno zdefiniowana
      • Duże prawdopodobieństwo licznych wniosków o zmiany zakresu projektu
      • Obawy o brak zaangażowania ze strony klienta
      • Etap wyznaczania zakresu w iteracyjnym modelu PMLC
      • Etap planowania w iteracyjnym modelu PMLC
        • Kompletny plan budowy znanego rozwiązania
        • Częściowy plan obejmujący priorytetowe funkcje
      • Etap rozpoczynania w iteracyjnym modelu PMLC
      • Etap monitorowania i kontroli w iteracyjnym modelu PMLC
      • Etap zamykania w iteracyjnym modelu PMLC
    • Cechy charakterystyczne
      • Rozwiązanie jest znane, jednak nie we wszystkich szczegółach
      • W celu zdefiniowania kompletnego rozwiązania często stosuje się symboliczne lub symulowane prototypy
    • Zalety
      • Klient może ocenić bieżące częściowe rozwiązanie pod kątem jego udoskonaleń
      • Między iteracjami można uwzględniać zmiany zakresu
      • Model można przystosować do zmieniających się warunków biznesowych
    • Wady
      • Wymaga większego zaangażowania klienta niż liniowy i stopniowy model PMLC
      • Wymaga lokalizacji zespołu w jednym miejscu
      • Wdrażanie pośrednich rozwiązań może okazać się problematyczne
      • Na początku projektu nie można zdefiniować ostatecznej wersji rozwiązania
    • Rodzaje iteracyjnych modeli PMLC
      • Prototypowy model PMLC
      • Rational Unified Process (RUP)
        • Faza rozpoczęcia
        • Faza opracowywania
        • Faza konstrukcji
        • Faza przekazania systemu
    • Kiedy należy stosować iteracyjny model PMLC
      • Jest intuicyjny dla klienta
      • Pozwala go łatwo zaangażować
      • Pozwala uzyskać natychmiastową informację o skutkach zmian wprowadzonych w rozwiązaniu
      • Pozwala oceniać wpływ alternatywnych zmian
      • Brak sztywnego terminu zakończenia projektu
  • Adaptacyjny model cyklu zarządzania projektem
    • Definicja adaptacyjnego modelu PMLC
      • Wyznaczanie zakresu w adaptacyjnym modelu PMLC
      • Planowanie w adaptacyjnym modelu PMLC
      • Rozpoczynanie w adaptacyjnym modelu PMLC
      • Monitorowanie i kontrola w adaptacyjnym modelu PMLC
        • Coraz szybszy wzrost
        • Coraz wolniejszy wzrost
        • Coraz szybszy spadek
      • Zamykanie w adaptacyjnym modelu PMLC
    • Cechy charakterystyczne
      • Iteracyjna struktura
      • Bieżące planowanie
      • Kluczowe znaczenie dla organizacji
      • Uwzględnianie zmian związanych z pozyskiwaniem nowych informacji
    • Zalety
      • Pozwala nie marnować czasu na działania pozbawione wartości dodanej
      • Pozwala uniknąć wszelkich trudności organizacyjnych związanych z przetwarzaniem wniosków o zmianę zakresu
      • Pozwala nie marnować czasu na planowanie tego, co niepewne
      • Umożliwia osiągnięcie maksymalnej wartości biznesowej w wyznaczonych ramach czasowych i kosztowych
    • Wady
      • Wymaga merytorycznego zaangażowania klienta
      • Nie pozwala dokładnie określić, co zostanie dostarczone po zakończeniu projektu
    • Rodzaje adaptacyjnych modeli PMLC
      • Adaptacyjne tworzenie oprogramowania (ASD)
        • Faza spekulacji
        • Faza współpracy
        • Faza wyciągania wniosków
      • Adaptacyjna struktura projektu
        • Czym jest adaptacyjna struktura projektu?
        • Kluczowe wartości APF
        • Zakres wersji
        • Metody szeregowania
          • Wymuszony ranking
          • Porównanie w parach
          • MoSCoW
          • Macierz rankingowa trójkąta zakresu
          • Budżet i ramy czasowe wersji
          • Sporządzanie statutu projektu
          • Sporządzanie struktury podziału wymagań
          • Sporządzanie średniopoziomowej struktury podziału pracy
          • Wyznaczanie liczby cykli i ich ram czasowych
          • Przypisywanie znanych funkcji do cykli
          • Opis celów cząstkowych każdego cyklu
        • Plan cyklu
          • Niskopoziomowa struktura podziału pracy w cyklu
          • Mikrozarządzanie projektem w APF
          • Opracowanie mikropoziomowego harmonogramu i końcowa alokacja zasobów
          • Tworzenie pakietów roboczych
        • Budowa cyklu
          • Funkcje w fazie budowy cyklu
          • Monitorowanie i korygowanie harmonogramu w fazie budowy cyklu
          • Zakończenie cyklu
          • Upłynął czas cyklu
          • Wszystkie tory pływackie ukończono przed czasem
          • Pojawił się poważny problem
        • Punkt kontrolny klienta
        • Zaktualizowana zawartość banku zakresów
        • Przegląd rezultatów wersji
          • Czy udało się osiągnąć planowane rezultaty biznesowe?
          • Czego się dowiedzieliśmy, co mogłoby nam pomóc w udoskonaleniu rozwiązania?
          • Czego się dowiedzieliśmy, co mogłoby nam pomóc w skuteczniejszym posługiwaniu się APF?
        • Odmiany APF
          • Cykl sprawdzania koncepcji
          • Rewidowanie planu wersji
          • Stosowanie APF w ramach innych modeli PMLC
        • Implementacja APF
          • Oddolna implementacja APF
          • Odgórna implementacja APF
        • Wartość APF dla organizacji
      • Dynamic Systems Development Method (DSDM)
      • Scrum
        • Pomysł
        • Opracowanie i szeregowanie listy funkcji
        • Spotkanie planowania cyklu sprint
        • Funkcja w wersji demonstracyjnej
    • Kiedy należy stosować adaptacyjne modele PMLC?
      • Czy klient ma już doświadczenie w skutecznej realizacji tego rodzaju projektów?
      • Czy klient bez wcześniejszych doświadczeń z adaptacyjnym zarządzaniem projektami aktywnie zaangażuje się w prace?
        • Przypomnij sobie sześć pytań z rozdziału 2.
        • Scharakteryzuj pokrótce adaptacyjny model PMLC
        • Nieustannie wracaj do opisu modelu w trakcie prac nad projektem
      • Czy klient wskazał właściwego współmenedżera projektu?
  • Adaptacja i integracja narzędzi, szablonów i procesów APM
    • Definiowanie zakresu kolejnej iteracji lub cyklu
    • Planowanie następnej iteracji lub cyklu
    • Rozpoczynanie następnej iteracji lub cyklu
    • Monitorowanie i kontrola następnej iteracji lub cyklu
    • Zamykanie następnej iteracji lub cyklu
    • Decyzja o rozpoczęciu następnej iteracji lub cyklu
    • Zamykanie projektu
  • Podsumowanie
  • Pytania do dyskusji
• Rozdział 12. Ekstremalne zarządzanie projektami
  • Na czym polega ekstremalne zarządzanie projektami?
  • Ekstremalny model cyklu zarządzania projektem
    • Definicja
    • Charakterystyka projektu ekstremalnego
      • Szybkie tempo
      • Wysoka zmienność
      • Wysoki poziom niepewności
    • Zalety
      • Pozwala do ostatniej chwili zostawić sobie różne możliwości działania
      • Pozwala dość wcześnie zapoznać się z większą liczbą częściowych rozwiązań
    • Wady
      • Umożliwia poszukiwanie rozwiązań w zupełnie niewłaściwych miejscach
      • Nie gwarantuje, że opracowane rozwiązanie będzie miało jakąkolwiek akceptowalną wartość biznesową
    • Ekstremalny model INSPIRE
      • Inicjacja
        • Opis głównego celu projektu
        • Statut projektu w modelu INSPIRE
          • Opis problemu
          • Opis głównego celu projektu
          • Opis celów cząstkowych projektu
          • Kryteria sukcesu
          • Opis wątpliwości, obszarów ryzyka i przeszkód
        • Określenie czasu trwania i kosztów realizacji projektu
        • Określenie liczby i czasów trwania cykli
        • Kompromisy w trójkącie zakresu projektu
      • Spekulacja
        • Definiowanie metod osiągania celów projektu
        • Warunki satysfakcji
        • Scenariusze, opisy i przypadki użycia
        • Hierarchizacja wymagań projektu
        • Definiowanie rezultatów pierwszego cyklu
        • Decyzja: tak albo nie
        • Planowanie późniejszych cykli
      • Inkubacja
        • Przypisywanie zasobów
        • Tworzenie planu cyklu
        • Wspólne osiąganie rezultatów
      • Przegląd
        • Uwzględnianie wniosków i odkryć z poprzedniego cyklu
        • Rewidowanie głównego celu projektu
        • Ponowna hierarchizacja wymagań projektu
        • Decyzja: tak lub nie czy rozpoczynać następny cykl?
  • Na czym polega zarządzanie projektami emertxe?
    • Model cyklu zarządzania projektem emertxe
    • Kiedy należy stosować model emertxe PMLC?
      • Projekty badawczo-rozwojowe
      • Projekty polegające na rozwiązaniu problemu
  • Stosowanie narzędzi, szablonów i procesów w celu maksymalnie efektywnego wykorzystania modelu emertxe PMLC
    • Definiowanie zakresu kolejnej fazy
    • Planowanie następnej fazy
    • Rozpoczynanie następnej fazy
    • Monitorowanie i kontrola następnej iteracji lub cyklu
    • Zamykanie fazy
    • Decyzja o rozpoczęciu następnej fazy
    • Zamykanie projektu
  • Podsumowanie
  • Pytania do dyskusji
• Część III. Budowa skutecznej infrastruktury zarządzania projektami
  • Przegląd treści zawartych w części trzeciej
    • Rozdział 13. Biuro wsparcia projektów
    • Rozdział 14. Zarządzanie portfelem projektów
    • Rozdział 15. Tworzenie programu ciągłego doskonalenia procesów i zarządzanie nim
• Rozdział 13. Biuro wsparcia projektów
  • Przesłanki tworzenia biur zarządzania projektami
  • Czym jest biuro wsparcia projektów?
    • Jednostka organizacyjna utworzona na stałe albo na określony czas
    • Portfel usług świadczonych przez PSO
    • Określony portfel projektów
  • Nazewnictwo biur wsparcia projektów
  • Definiowanie misji biura wsparcia projektów
  • Formułowanie celów PSO
  • Funkcje PSO
    • Wspieranie projektów
    • Konsultacje i doradztwo
    • Tworzenie metod i standardów
    • Narzędzia informatyczne
    • Szkolenie
    • Doradztwo w zarządzaniu zasobami potrzebnymi do realizacji projektów
      • Wsparcie dla menedżerów projektu
      • Członkowie zespołu projektowego
  • Struktura organizacyjna PSO
    • Wirtualne i rzeczywiste biura wsparcia projektów
    • Biura proaktywne i reaktywne
    • Biuro powołane na czas określony i na stałe
    • Program i projekt
    • Biuro korporacyjne i funkcjonalne
    • Biura centralne i regionalne
  • Miejsce PSO w organizacji
  • Jak zorientować się, że PSO jest nam potrzebne?
    • Raport Standish Group
      • Brak informacji od użytkowników
      • Niewystarczające doprecyzowanie wymagań i specyfikacji
      • Zmiany wymagań i specyfikacji
      • Brak wsparcia ze strony kierownictwa organizacji
      • Niewystarczające kompetencje technologiczne
      • Brak zasobów
      • Nierealistyczne oczekiwania
      • Niejasne cele
      • Nierealistyczne harmonogramy
      • Nowe technologie
    • Sygnały wskazujące, że PSO jest organizacji potrzebne
  • Tworzenie PSO
    • Etapy wzrostu PSO
      • Poziom 1. początkowy
      • Poziom 2. powtarzalny
      • Poziom 3. zdefiniowany
      • Poziom 4. zarządzany
      • Poziom 5. optymalizujący
    • Planowanie PSO
      • Statut projektu utworzenie PSO
        • Opis problemu
        • Opis głównego celu projektu
        • Opis celów cząstkowych projektu
        • Opis kryteriów sukcesu
        • Opis wątpliwości, obszarów ryzyka i przeszkód
      • Krok następny tworzenie planu projektu
        • Tworzenie grupy roboczej odpowiedzialnej za wdrażanie PSO
        • Gdzie jesteśmy?
        • Odpowiedź na pytanie: dokąd zmierzamy?
        • Odpowiedź na pytanie: jak tam dotrzemy?
  • Trudności związane z tworzeniem PSO
    • Szybkość i cierpliwość
    • Wdrażanie PSO metodą z dołu do góry
    • Myślenie systemowe
    • Systemy na poziomie całej organizacji
    • Zarządzanie wiedzą
    • Uczenie się
    • Otwarta komunikacja
  • Biuro wsparcia projektów przyszłości
    • Centralne i regionalne BP4SO
    • Pracownicy BP4SO
    • Inne uwagi
      • Wsparcie dla portfela
      • Przypisywanie menedżerów do projektów
      • Rozwój zawodowy menedżerów projektu
  • Podsumowanie
  • Pytania do dyskusji
• Rozdział 14. Zarządzanie portfelem projektów
  • Wprowadzenie do zarządzania portfelem projektów
    • Czym jest projekt portfelowy?
    • Czym jest portfel projektów?
    • Czym jest zarządzanie portfelem projektów?
    • Główne etapy zarządzania portfelem projektów
  • Tworzenie strategii portfela
    • Model zgodności strategicznej
      • Wartość (misja)
      • Cele główne
      • Cele cząstkowe
      • Taktyki
      • Jak alokujemy zasoby?
    • Macierz BCG (macierz produktów/usług)
      • Dojne krowy
      • Psy2
      • Gwiazdy
      • ? znaki zapytania
      • Jak alokujemy zasoby?
    • Macierz dystrybucji projektów
      • Nowość, ulepszenie, utrzymanie
      • Strategiczny, taktyczny, operacyjny
      • Jak alokujemy zasoby?
    • Model wzrostu i przetrwania
    • Kategorie inwestycyjne projektów
    • Który model wybrać?
      • Poziom korporacyjny
      • Poziom funkcjonalny
  • Ocena zgodności projektu ze strategią portfela
  • Hierarchizacja projektu i przyznanie funduszy
    • Wymuszony ranking
    • Q-sort
    • Niezbędne, ważne, przydatne
    • Kryteria ważone
    • Model porównywania parami
    • Ryzyko-korzyści
  • Budowanie zrównoważonego portfela, złożonego z uszeregowanych projektów
    • Równoważenie portfela
    • Model zgodności strategicznej i kryteria ważone
    • Macierz dystrybucji projektów i wymuszony ranking
    • Model selekcji Grahama-Englunda, kategorie inwestycyjne projektów i macierz ryzyko-korzyści
      • Co powinniśmy zrobić?
      • Co możemy zrobić?
      • Co zrobimy?
      • Jak to zrobimy?
    • Równoważenie portfela przez częściowe finansowanie i niepełne obsadzanie projektów
  • Zarządzanie aktywnymi projektami
    • Stan projektu
      • Zgodnie z planem
      • Niezgodnie z planem
      • Problemy
    • Rola menedżera projektu
    • Raportowanie o stanie portfela
    • Wskaźnik realizacji harmonogramu i wskaźnik realizacji kosztów
    • Wykresy trendu w punktach kontrolnych: wskaźniki CPI i SPI
    • Jak zorientować się, że projekt wymknął się spod kontroli?
    • Zamykanie projektów w portfelu
    • Osiągnięcie korzyści biznesowych projektu
    • Czego nauczyliśmy się podczas realizacji projektu?
  • Rola i funkcje PSO w zarządzaniu portfelem projektów
    • Sponsor projektu
    • Menedżer portfela
      • Przyjmowanie i ocena propozycji
      • Priorytet projektu
      • Wsparcie menedżera portfela w wyborze
      • Monitorowanie i raportowanie na rzecz menedżera portfela
      • Organizacja sesji przeglądu projektu
  • Przygotowanie projektu do zgłoszenia go do portfela
    • Statut projektu dostosowany do potrzeb zarządzania portfelem
      • Części statutu projektu
      • Załączniki do statutu projektu
    • Dwuetapowe składanie propozycji projektu
    • Przedkładanie całej propozycji projektu za jednym razem
  • Zwinne zarządzanie portfelem projektów
    • Integracja modelu PMLC w ramach procesu zwinnego zarządzania portfelem projektów
    • Wyzwania w zarządzaniu zwinnymi portfelami
      • Duże i szybkie zmiany
      • Stopień skomplikowania i niepewność
      • Kreatywność
    • Wybór zrównoważonego portfela
      • Co powinniśmy zrobić?
      • Co możemy zrobić?
      • Co zrobimy?
      • Jak to zrobimy?
    • Zarządzanie aktywnymi projektami
      • Dostępne zasoby ludzkie
      • Zamykanie projektów należących do zwinnego portfela
  • Podsumowanie
  • Pytania do dyskusji
• Rozdzia 15. Tworzenie programu ciągłego doskonalenia procesów i zarządzanie nim
  • Praktyki i procesy w zarządzaniu projektami
    • Proces zarządzania projektami
      • Jak proces został opracowany?
      • Na ile jest kompletny?
      • Jak został udokumentowany?
      • Jakie wsparcie otrzymuje?
      • Jak jest aktualizowany?
    • Praktyka zarządzania projektami
      • Czy od wszystkich menedżerów wymaga się, aby stosowali się do procesu?
      • Czy menedżerowie projektu mogą wedle własnego uznania stosować inne narzędzia, schematy i procesy, nieuwzględnione w procesie?
      • Czy istnieje sposób na uwzględnienie w praktyce zarządzania projektami najlepszych praktyk?
      • Jak monitoruje się menedżerów projektu pod kątem zgodności ich pracy z obowiązującym procesem?
      • Jakie działania korygujące się podejmuje, aby wyeliminować przypadki niezgodności?
      • Jak monitoruje się działania menedżerów projektów pod kątem stosowania najlepszych praktyk?
  • Dojrzałość procesów i praktyk
    • Poziom 1. Ad hoc lub nieformalny
    • Poziom 2. Udokumentowane procesy
    • Poziom 3. Udokumentowane procesy stosowane przez wszystkich
    • Poziom 4. Integracja z procesami biznesowymi
    • Poziom 5. Ciągłe doskonalenie
  • Ocena dojrzałości procesu i praktyki zarządzania projektami
    • Macierz jakości procesów i mapa strefowa
    • Jakie procesy zdefiniowano dotychczas?
      • Krok 1. Definiowanie procesu
      • Krok 2. Weryfikacja i finalizacja PQM
      • Krok 3. Identyfikacja korelacji
      • Krok 4. Identyfikacja wskaźników
      • Krok 5. Ocena menedżerów projektu względem PMMA
      • Krok 6. Ocena poziomów dojrzałości
      • Krok 7. Naniesienie wyników na mapę strefową
  • Stosowanie modelu ciągłego doskonalenia procesów (CPIM)
    • Etap 1. Podstawy
      • Opracowanie deklaracji misji i (lub) wizji
      • Identyfikacja CF
      • Identyfikacja procesów biznesowych
      • Powiązanie CF z procesami biznesowymi
    • Etap 2. Ocena i analiza
      • Analiza luki
      • Wybór procesów biznesowych
      • Identyfikacja obszarów wymagających doskonalenia
      • Analiza obszarów wymagających doskonalenia
    • Etap 3. Program doskonalenia
      • Wyznaczenie zakresu projektu
      • Planowanie działań w ramach projektu
      • Opracowanie harmonogramu projektu
      • Monitorowanie postępów prac
    • Etap 4. Kontrola wyników
  • Rola i zakres obowiązków PSO
  • Korzyści płynące z wdrażania CPIM
  • CPIM w odniesieniu do procesów biznesowych
    • Charakterystyka procesów biznesowych
      • Skuteczność procesu
      • Wydajność procesu
      • Narzędzia usprawniania
        • Eliminacja biurokracji
        • Walka z dublowaniem
        • Ocena wartości dodanej
        • Upraszczanie
        • Redukcja czasu trwania cyklu
        • Zabezpieczanie przed błędami
        • Aktualizacja
        • Prosty język
        • Standaryzacja
        • Relacje z dostawcami
        • Udoskonalenia ogólne
    • Obserwowanie sygnałów świadczących o konieczności wprowadzania udoskonaleń
    • Dokumentacja bieżącego procesu biznesowego
    • Prognozowanie stanu przyszłego
    • Znajdowanie luki między stanem bieżącym i przyszłym
    • Definicja projektu doskonalenia procesu biznesowego
  • Narzędzia, szablony i procesy w doskonaleniu procesów biznesowych
    • Diagramy Ishikawy i analiza przyczyn źródłowych
    • Wykresy kontrolne
    • Schematy blokowe
    • Histogramy
    • Analiza Pareto
    • Wykresy przebiegu pracy
    • Wykresy punktowe
    • Analiza pola sił
    • Wartości progowe
  • Podsumowanie
  • Pytania do dyskusji
• Część IV. Zarządzanie realiami projektów
  • Przegląd treści zawartych w części trzeciej
    • Rozdział 16. Strategie prewencyjne i interwencyjne w przypadku projektów zagrożonych
    • Rozdział 17. Organizacja projektów wielozespołowych
    • Rozdział 18. Zarządzanie rozwojem zawodowym zespołów projektowych
• Rozdział 16. Strategie prewencyjne i interwencyjne w przypadku projektów zagrożonych
  • Definicja projektu zagrożonego
    • Dlaczego projekty stają się zagrożone i dlaczego kończą się porażką?
      • Niewystarczająca lub nieodpowiednia dokumentacja wymagań albo jej brak
      • Nieodpowiednie lub niewystarczające wsparcie ze strony sponsora
      • Brak zrozumienia dla stopnia złożoności wymagań
      • Brak gotowości do podejmowania trudnych decyzji
      • Opóźnienie między akceptacją projektu a jego rozpoczęciem
      • Brak zmian w planie po znacznym ograniczeniu czasu lub innych zasobów
      • Nieprzemyślane szacunki
      • Nadmierne obciążenie członków zespołu
      • Brak konsekwencji w procesie akceptowania rezultatów przez klienta
      • Brak wiarygodności wyjściowego planu
      • Zbyt duży zakres projektu
  • Zarządzanie zagrożonymi projektami
    • Strategie prewencyjne
    • Korzystanie z narzędzi, szablonów i procesów w celu zapobiegania otrzymywaniu przez projekty statusu zagrożonych
      • Gromadzenie wymagań
      • Opracowywanie struktury podziału pracy (WBS)
      • Proces dynamicznego zarządzania ryzykiem
      • Proces zarządzania zmianami zakresu
      • Wykresy trendów odchyleń od terminowej realizacji kamieni milowych
      • Analiza wartości uzyskanej
        • Wskaźnik realizacji harmonogramu (SPI)
        • Wskaźnik realizacji kosztów (CPI)
        • Integrowanie wykresów trendu odchyleń od terminowej realizacji kamieni milowych z analizą wartości uzyskanej
    • Strategie interwencyjne
      • Analiza sytuacji bieżącej gdzie jesteśmy?
        • W poszukiwaniu przyczyn źródłowych początki projektu
        • W poszukiwaniu przyczyn źródłowych planowanie i rozpoczęcie projektu
        • W poszukiwaniu przyczyn źródłowych definiowanie rozwiązania
        • W poszukiwaniu przyczyn źródłowych opracowywanie rozwiązania
        • W poszukiwaniu przyczyn źródłowych wdrażanie rozwiązania
      • Weryfikacja pożądanego celu dokąd możemy dotrzeć?
        • Warsztaty
        • Proces weryfikacji pierwotnego celu
          • Weryfikacja pierwotnego celu biznesowego
          • Weryfikacja pierwotnego uzasadnienia biznesowego
          • Definiowanie bieżących potrzeb biznesowych
          • Uzgadnianie uzasadnienia biznesowego z bieżącymi potrzebami biznesowymi
          • Opracowanie listy działań korygujących
          • Działania korygujące ogólne
          • Działania korygujące wymagania
          • Działania korygujące projektowanie, opracowywanie, integracja
          • Działania korygujące testy i implementacja
      • Ocena dostępnych opcji jak możemy się tam dostać?
        • Poszukiwanie dostępnych opcji, burza mózgów
        • Szeregowanie opcji
        • Analiza SWOT
        • Opracowanie planu naprawczego
        • Czy zmodyfikowane uzasadnienie biznesowe jest realistyczne?
      • Opracowanie zmodyfikowanego planu jak się tam dostaniemy?
        • Przygotuj zmodyfikowany plan projektu
        • Uzyskaj dla niego akceptację menedżerów
        • Przygotuj się do ponownego rozpoczęcia projektu
    • Szablon procesu interwencyjnego
  • Role i obowiązki PSO w odniesieniu do zagrożonych projektów
    • Analiza sytuacji bieżącej
    • Weryfikacja pożądanego celu
    • Ocena dostępnych opcji
    • Opracowanie zmodyfikowanego planu
  • Podsumowanie
  • Pytania do dyskusji
• Rozdział 17. Organizacja projektów wielozespołowych
  • Definicja projektu wielozespołowego
  • Wyzwania związane z zarządzaniem projektami wielozespołowymi
    • Praca z zespołami pochodzącymi z różnych firm
    • Praca z zespołami o zdecydowanie niezależnej kulturze
    • Praca z różnymi procesami różnych zespołów
    • Uwzględnianie konkurencyjnych priorytetów
    • Komunikacja w ramach struktury zespołu
    • Tworzenie struktury zarządzania projektem
    • Wybór konkretnego modelu PMLC
    • Opracowywanie zintegrowanego planu i harmonogramu projektu
    • Wyznaczanie metody gromadzenia wymagań
    • Wyznaczanie procesu zarządzania zmianami zakresu
    • Definiowanie struktury spotkań zespołu
    • Wyznaczanie praktycznych poziomów raportowania
    • Dzielenie zasobów między zespołami
    • Decyzje kadrowe na różnych etapach realizacji modeli PMLC
    • Poszukiwanie swojego zastępcy
  • Klasyfikacja projektów wielozespołowych
    • Dwa zespoły
      • Aktualizacja lub doskonalenie plus globalny
      • Nowy plus globalny
    • Większa liczba zespołów
      • Aktualizacja lub doskonalenie
      • Aktualizacja lub doskonalenie plus globalny
      • Nowy
      • Nowy plus globalny
  • Struktura biura projektu
    • Charakterystyka biura projektu
      • Organizacja całego projektu i zarządzanie nim
      • Opracowywanie wysokopoziomowego planu projektu (we współpracy z menedżerami poszczególnych zespołów)
      • Integracja i koordynacja planów projektów poszczególnych zespołów
      • Sprawowanie kontroli nad harmonogramem całego projektu
      • Monitorowanie wykorzystania zasobów i zarządzanie nim
      • Przygotowywanie i rozsyłanie raportów z postępów prac
      • Planowanie i organizacja spotkań zespołu
      • Przetwarzanie wniosków o zmianę zakresu projektu
      • Rozwiązywanie problemów przekazywanych do góry przez poszczególne zespoły
      • Negocjowanie i rozwiązywanie problemów pojawiających się w relacjach między zespołami
    • Zalety biura projektu
      • Koordynuje pracę kilku niezależnych zespołów
      • Sprawdza się także w przypadku dużych projektów
      • Pozwala zarządzać projektem za pomocą jednego, zintegrowanego planu
      • Integruje kontrolę nad zarządzaniem zasobami
      • Pozwala zespołom utrzymać ich dotychczasowe praktyki
    • Wady biura projektu
      • Wymaga zarządzania rozbieżnymi praktykami
      • Wymaga od członków zespołu porządkowania sprzecznych priorytetów
      • Może narzucać uciążliwy proces zarządzania zmianami zakresu projektu
    • Kiedy należy korzystać z biura projektów?
  • Struktura zespołu głównego
    • Charakterystyka zespołu głównego
      • Doradzanie zespołom w kwestiach technicznych
        • Ocena techniczna projektu rozwiązania
        • Weryfikacja kodu
        • Rozwiązanie problemu
        • Zażegnanie konfliktu
        • Analiza skutków technicznych dla systemów zależnych
      • Porady eksperckie w zakresie systemów i procesów stosowanych w przedsiębiorstwie
      • Wspieranie poszczególnych zespołów w tym, co jest im akurat potrzebne
      • Współpraca z menedżerem CT i doradzanie mu w razie potrzeby
      • Negocjacje między zespołami i rozwiązywanie ewentualnych problemów
    • Zalety zespołu głównego
      • Umożliwia menedżerowi CT dobór członków zespołu głównego
      • Oferuje menedżerowi CT najlepsze możliwe rady
      • Koordynuje pracę kilku zespołów
      • Wspiera i uwiarygodnia decyzje podejmowane przez menedżera CT
      • Stwarza warunki, w ramach których członkowie CT poświęcają na tę pracę 100% swojego czasu
      • Wykorzystuje wiedzę najbardziej doświadczonych SME
      • Pozwala zespołom utrzymać dotychczasowe praktyki, charakterystyczne dla ich jednostek biznesowych
    • Wady zespołu głównego
      • Nie zawsze nadaje się do stosowania w przypadku dużych projektów
      • Nie zawsze pozwala zintegrować plany opracowane przez poszczególne zespoły
      • Zmusza do nawigowania między różnymi praktykami
      • Czasami wymaga realizacji projektu w warunkach braku pełnego zaangażowania ludzi
      • Przez cały czas pracują w nim ci sami SME
    • Kiedy należy korzystać z zespołu głównego?
  • Struktura superzespołu
    • Charakterystyka superzespołu
      • Organizowanie projektu i zarządzanie nim
      • Opracowywanie planu projektu
      • Prowadzenie ogólnego harmonogramu projektu
      • Zarządzanie wykorzystaniem zasobów i ich monitorowanie
      • Przygotowywanie i rozsyłanie raportów z postępów prac
      • Planowanie i prowadzenie spotkań zespołu
      • Przetwarzanie wniosków o zmianę zakresu projektu
    • Zalety superzespołu
      • Pozwala zarządzać projektem w zintegrowany sposób
      • Sprawdza się w przypadku dużych projektów
      • Pozwala zintegrować kontrolę nad zarządzaniem zasobami
      • Pozwala ustandaryzować stosowane narzędzia, schematy i procesy
    • Wady superzespołu
      • Trudności w osiągnięciu standaryzacji
      • Członkowie zespołów muszą dokonywać wyborów między konkurencyjnymi priorytetami
    • Kiedy należy korzystać z superzespołu?
  • Podsumowanie
  • Pytania do dyskusji
• Rozdział 18. Zarządzanie rozwojem zawodowym zespołów projektowych
  • Jaki problem związany z rozwojem zawodowym ma zostać rozwiązany?
  • Co będzie trzeba zrobić?
    • Zdobywanie doświadczenia
    • Bezpośrednie szkolenie praktyczne
    • Pośrednie szkolenie praktyczne
    • Aktywność profesjonalna
  • Co zostanie zrobione?
  • Jak to zostanie zrobione?
  • Skąd będzie wiadomo, że to zostało zrobione?
  • Na ile skutecznie zostało to zrobione?
  • Dokąd iść dalej? Nowa koncepcja na przyszłość
    • Grupa stanowisk PM/BA
      • Członek zespołu
        • Kluczowe wyznaczniki
        • Niezbędne cechy
      • Menedżer zadania
        • Kluczowe wyznaczniki
        • Niezbędne cechy
      • Młodszy menedżer
        • Kluczowe wyznaczniki
        • Niezbędne cechy
      • Starszy menedżer
        • Kluczowe wskaźniki
        • Niezbędne cechy
      • Menedżer programu
        • Kluczowe wskaźniki
        • Niezbędne cechy
      • Dyrektor
        • Kluczowe wskaźniki
        • Niezbędne cechy
    • Zastosowanie struktury PM/BA na potrzeby rozwoju zawodowego
    • Jak mógłby wyglądać program rozwoju zawodowego?
      • Zdobywanie doświadczenia
      • Bezpośrednie szkolenie praktyczne
      • Pośrednie szkolenie praktyczne
      • Aktywność profesjonalna
      • Korzystanie z planu rozwoju zawodowego
    • Planowanie kariery zawodowej z wykorzystaniem struktury BA/PM
  • Jeszcze nowsza koncepcja
  • Podsumowanie
  • Pytania do dyskusji
• Dodatek A. Słowniczek skrótów
• Dodatek B. Strona internetowa książki
  • Pliki ze slajdami i ćwiczeniami
  • Uwaga na temat pliku z pytaniami i odpowiedziami
• Dodatek C. Bibliografia
  • Definiowanie grup procesów zarządzania projektami i posługiwanie się nimi
  • Tradycyjne zarządzanie projektami
  • Zwinne i ekstremalne zarządzanie projektami
  • Infrastruktura zarządzania projektami
  • Zarządzanie realiami projektów