Półki w księgarniach uginają się od podręczników i poradników opisujących różne techniki i style zarządzania. Autorzy tych książek zapewniają, że oferują czytelnikom przepis na sukces, tylko że... taki przepis nie istnieje. Otoczenie, w którym przychodzi nam prowadzić firmy, jest zbyt złożone i skomplikowane, aby prostymi formułkami opisać wyjście z każdego problemu. Każdy, kto jest szefem, musi liczyć się z tym, że będzie zmuszony sprostać sytuacjom stanowiącym ogromne obciążenie — również emocjonalne.

Ta niezwykła książka została napisana przez założyciela i szefa pewnej firmy. Jest brutalnie szczera w opisie trudnych i bardzo trudnych problemów, które przytrafiają się kierownikom różnego szczebla. Nie ma tu złotych reguł, cudownych recept ani przechwałek, są za to wskazówki i podpowiedzi, dzięki którym znalezienie wyjścia z sytuacji niemożliwej do rozwiązania staje się łatwiejsze i znośniejsze. A przy tym problemy, nawet te najgorsze, są opisane w sposób bardzo przystępny i zrozumiały. Warto docenić uczciwość i otwartość autora, gdy przyznaje się do błędów i opisuje, jak do nich doszło, jak silne były emocje, jak trudno było je pokonać. Ta historia niesie przekaz, który powinien trafić do każdego szefa firmy.

Z tej książki dowiesz się:

• jak walczyć o przetrwanie firmy;
• jak zwalniać i degradować pracowników — również tych, których bardzo się lubi i szanuje;
• jak utrzymać właściwą kulturę pracy w zespole i ograniczyć zakulisowe rozgrywki;
• jak pielęgnować w zespole właściwego rodzaju ambicję;
• jak pielęgnować w sobie najlepsze cechy lidera;
• co zrobić, gdy wartościowi pracownicy zamieniają się w okropne indywidua;
• jak radzić sobie z obciążeniem emocjonalnym;
• kiedy podjąć decyzję o sprzedaży firmy.

Co Cię nie zabije, to Cię wzmocni: przekonaj się, jak naprawdę wygląda pokonywanie trudności w firmie!

Osoby które kupowały "Najtrudniejsze w tym, co trudne. Prowadzenie biznesu, gdy nie ma prostych odpowiedzi", wybierały także:

• Blitzscaling. Ścieżka błyskawicznej ekspansji firm 47,78 zł, (12,90 zł -73%)
• Sztuka podstępu. Łamałem ludzi, nie hasła. Wydanie II 44,48 zł, (12,90 zł -71%)
• Wstawaj i walcz. Sprawdzone strategie, techniki i nawyki produktywności ludzi sukcesu 39,67 zł, (11,90 zł -70%)
• Powershift. Przeobraź dowolną sytuację, sfinalizuj dowolną transakcję i osiągnij dowolny cel 48,06 zł, (14,90 zł -69%)
• Niezwyciężona firma. Jak nieustannie odkrywać swoją organizację na nowo i czerpać z najlepszych modeli biznesowych 86,77 zł, (26,90 zł -69%)

Spis treści

Najtrudniejsze w tym, co trudne. Prowadzenie biznesu, gdy nie ma prostych odpowiedzi eBook -- spis treści

• Opinie o książce Najtrudniejsze w tym, co trudne
• Wprowadzenie
• Rozdział 1.
• Od komunisty do inwestora kapitału podwyższonego ryzyka
  • Oddaj bluzę!
  • Randka w ciemno
  • Dolina Krzemowa
  • Netscape
  • Pierwsza własna firma
• Rozdział 2.
• Przetrwać!
  • Euforia i przerażenie
  • Jeśli musisz wypić to piwo, to zrób to jednym haustem
• Rozdział 3.
• Tym razem z uczuciem!
  • Sześćdziesiąt dni życia
  • Przetrwa tylko najsilniejszy
  • Decyzja finalizacyjna
• Rozdział 4.
• Gdy wszystko się rozpada
  • Walka
    • O walce
    • Coś, co może, ale wcale nie musi Ci pomóc
    • Koniec
  • CEO powinien mówić, jak jest
    • Pozytywna iluzja
    • Dlaczego trzeba mówić, jak jest?
    • Ostatnia myśl
  • Właściwy sposób zwalniania ludzi
    • Krok 1: Odpowiednie nastawienie
    • Krok 2: Niczego nie opóźniaj
    • Krok 3: Nie możesz mieć żadnych wątpliwości, dlaczego zwalniasz ludzi
    • Krok 4: Doszkalaj swoich menedżerów
    • Krok 5: Zwróć się do całej firmy
    • Krok 6: Bądź dostępny, bądź obecny
  • Przygotowanie do zwolnienia menedżera
    • Krok 1: Analiza prawdziwych przyczyn
    • Krok 2: Poinformowanie rady nadzorczej
    • Krok 3: Przygotowanie do rozmowy
    • Krok 4: Przygotowanie przekazu o zmianie na stanowisku
    • Ostatnia myśl
  • Degradacja lojalnego przyjaciela
    • Czy w ogóle powinienem to robić?
    • Jak przekazać tę smutną wiadomość?
  • Kłamstwa powtarzane przez przegranych
    • Często powtarzane kłamstwa
  • Ołowiane kule
  • Nikogo to nie obchodzi
• Rozdział 5.
• Dbaj o swoich ludzi, produkt i zyski w tej kolejności
  • Dobre miejsce do pracy
    • Czy to naprawdę było konieczne?
    • Różnica między życiem a śmiercią
    • Sprawy zawsze idą nie tak, jak trzeba
    • Bycie dobrą firmą jest niezależnym celem
  • Dlaczego startupy powinny szkolić swoich ludzi?
    • Dlaczego warto szkolić swoich ludzi?
    • O co zadbać w pierwszej kolejności?
    • Wdrożenie programu szkolenia
    • Dobry/zły menedżer produktu
  • Czy jest coś złego w zatrudnianiu ludzi z firmy przyjaciela?
    • Ale on i tak szukał nowego pracodawcy!
    • To co robić?
    • Ostatnia myśl
  • Dlaczego tak trudno jest sprawnie wprowadzić wielkie postaci w małej firmie?
    • Sześć miesięcy później
    • No to co się dzieje?
    • Jak się bronić?
    • Analiza kandydata pod kątem rozbieżności przyzwyczajeń
    • Intensywna integracja nowego pracownika
    • Ostatnia myśl
  • Zatrudnianie menedżerów wysokiego szczebla: Jeśli nigdy nie wykonywałeś tej pracy, to jak masz znaleźć kogoś odpowiedniego na to stanowisko?
    • Krok 1: Zastanów się, czego chcesz
    • Krok 2. Rozpocznij proces, który pozwoli Ci przeprowadzić właściwą analizę
    • Krok 3: Podejmij autorytarną decyzję
  • Kiedy pracownicy niewłaściwie interpretują słowa menedżerów
    • Prostowanie kija hokejowego: niewłaściwy cel
    • Zbytnia koncentracja na wskaźnikach i liczbach
    • Zarządzanie przez suche dane liczbowe jest niczym malowanie cyframi
    • Ostatnia myśl
  • Dług zarządzania
    • Dwóch szefów w jednym dziale
    • Przepłacenie kluczowego pracownika, który otrzymał inną ofertę pracy
    • Brak systemu zarządzania wydajnością lub brak sprzężenia zwrotnego w komunikacji z pracownikiem
    • Ostatnia myśl
  • Zapewnienie zarządzania jakością
    • Czas życia pracownika
    • Wymagania wobec świetnego szefa działu zasobów ludzkich
• Rozdział 6.
• Sprawy bieżące
  • Jak zmniejszyć intensywność zakulisowych gierek w firmie?
    • Jak to się zaczyna?
    • Jak ograniczyć zagrywki polityczne?
    • Technika
  • Właściwy rodzaj ambicji
    • W poszukiwaniu ambicji właściwego rodzaju
    • Ostatnia myśl
  • Nazwy stanowisk pracy i awans
    • Dlaczego nazwy stanowisk pracy się liczą?
    • Zagrożenia: zasada Petera i prawo najgorszego
    • Proces awansowania
    • Andreessen vs. Zuckerberg: o szafowaniu tytułami
    • Ostatnia myśl
  • Gdy inteligentni ludzie stają się złymi pracownikami
    • Przykład 1: heretyk
    • Przykład 2: płatek śniegu
    • Przykład 3: kutas
    • Kiedy warto przytrzymać autobus?
  • Starzy wyjadacze?
    • A gdy już się pojawią
    • Och, człowieku! Sprzedałeś swoją duszę!
  • Jeden na jeden
  • Programowanie kultury
    • Tworzenie kultury firmy
    • Dlaczego psy w pracy i joga nie wystarczą do stanowienia kultury firmy?
    • Sens tego przekazu?
  • Demistyfikacja tajemnicy skalowania
    • Podstawy: Nie oddawaj łatwo pola
    • Jak to zrobić?
    • Specjalizacja
    • Projektowanie organizacyjne
    • Procedura
    • Ostatnia myśl
  • Błąd oczekiwań skali wzrostu
• Rozdział 7.
• Jak kierować firmą nawet wtedy, gdy nie wiesz, dokąd zmierzasz?
  • Najtrudniejsza do opanowania umiejętność CEO
    • Jeśli robię dobrą robotę, to dlaczego czuję się tak źle?
    • Nie ma kogo winić za błędy
    • Tak wiele niepowodzeń!
    • To zadanie dla samotnika
    • Techniki, dzięki którym uspokoisz skołatane nerwy
    • Nie bądź cykor
  • Cienka granica między lękiem a odwagą
    • Gdy podjęcie właściwej decyzji wymaga inteligencji i odwagi
    • Odwagę, podobnie jak charakter, można kształtować
    • Ostatnia myśl
  • Jedynki i Dwójki
    • Co lubią Jedynki, a czego nie lubią?
    • Co lubią Dwójki, a czego nie lubią?
    • Żeby być dobrym CEO, musisz mieć cechy Jedynki i Dwójki
    • CEO funkcjonalny
    • Typowa konstrukcja organizacji
    • Co się dzieje po zmianie CEO?
    • Trudna konkluzja
  • Idź za liderem
    • Kreowanie przekonującej wizji: atrybut Stevea Jobsa
    • Ambicja właściwego typu: atrybut Billa Campbella
    • Umiejętność realizacji wizji: atrybut Andyego Grovea
    • Czy wielkim liderem trzeba się urodzić?
  • CEO pokojowy vs. CEO na wojennej ścieżce
  • Definicje i przykłady
    • CEO czasu pokoju a CEO czasu wojny
    • Czy CEO może być i jednym, i drugim?
    • Powrót do podstaw
  • Kreowanie się na CEO
    • Kanapka krytyki
    • Klucze
    • Feedback to dialog, a nie monolog
    • Feedback wysokiej częstotliwości
    • Praca nad konstrukcją CEO
  • Jak ocenia się dyrektorów wykonawczych?
    • 1. Czy CEO wie, co robić?
      • Strategia i historia
      • Podejmowanie decyzji
    • 2. Czy CEO potrafi sprawić, że firma robi to, czego od niej oczekuje?
      • Czy CEO tworzy zespół światowej klasy?
      • Czy pracownicy mogą się łatwo przyczynić do realizacji wizji?
    • 3. Czy CEO udaje się osiągnąć pożądane rezultaty w perspektywie zestawu celów?
    • Ostatnia myśl
• Rozdział 8.
• Pierwsza zasada przedsiębiorczości brzmi: Nie ma żadnych zasad
  • Paradoks: odpowiedzialność vs. kreatywność
    • Odpowiedzialność za wysiłek
    • Odpowiedzialność za obietnice
    • Odpowiedzialność za wyniki
    • Wracamy do pytania wyjściowego
    • Ostatnia myśl
  • Technika zarządzania: zakręcony piątek
  • Przemijająca wielkość?
    • Standard
    • O oczekiwaniach i lojalności
  • Czy powinieneś sprzedać firmę?
    • Rodzaje przejęć firmy
    • Analiza logiczna
    • Argumenty emocjonalne
    • Ostatnia myśl
• Rozdział 9.
• Koniec początku
  • Wymagamy nieco doświadczenia
  • Ostatnia lekcja
• Dodatek A
• Pytania dotyczące szefa korporacyjnego działu sprzedaży
• Dodatek B
• Pytania dotyczące umiejętności operacyjnych
• Podziękowania
• Prawa autorskie i reprodukcji
• O autorze