Najtrudniejsze w tym, co trudne. Prowadzenie biznesu, gdy nie ma prostych odpowiedzi - Onepress

Autor: Ben Horowitz
Tytuł oryginału: The Hard Thing About Hard Things: Building a Business When There Are No Easy Answers (przepakowanie)
ISBN: 978-83-283-5958-1
okładka: miękka
Data wydania: 2019-05-01
Księgarnia: Onepress

Cena książki: 29,94 zł (poprzednio: 49,90 zł)
Oszczędzasz: 40% (-19,96 zł)

Osoby, które kupiły tę książkę, wybierały także »

Osoby które kupowały "Najtrudniejsze w tym, co trudne. Prowadzenie biznesu, gdy nie ma prostych odpowiedzi", wybierały także:

Udzia 0,00 zł
Rachunkowo 0,00 zł
Rezerwy celowe w systemie rachunkowo 0,00 zł
Rachunkowo 0,00 zł
Changing Paradigm for Inventory Management in a Supply Chain Context 0,00 zł

Spis treści

Najtrudniejsze w tym, co trudne. Prowadzenie biznesu, gdy nie ma prostych odpowiedzi -- spis treści

Opinie o książce Najtrudniejsze w tym, co trudne
Wprowadzenie
Rozdział 1.
Od komunisty do inwestora kapitału podwyższonego ryzyka
- Oddaj bluzę!
- Randka w ciemno
- Dolina Krzemowa
- Netscape
- Pierwsza własna firma
Rozdział 2.
Przetrwać!
- Euforia i przerażenie
- Jeśli musisz wypić to piwo, to zrób to jednym haustem
Rozdział 3.
Tym razem z uczuciem!
- Sześćdziesiąt dni życia
- Przetrwa tylko najsilniejszy
- Decyzja finalizacyjna
Rozdział 4.
Gdy wszystko się rozpada
- Walka
  - O walce
  - Coś, co może, ale wcale nie musi Ci pomóc
  - Koniec
- CEO powinien mówić, jak jest
  - Pozytywna iluzja
  - Dlaczego trzeba mówić, jak jest?
  - Ostatnia myśl
- Właściwy sposób zwalniania ludzi
  - Krok 1: Odpowiednie nastawienie
  - Krok 2: Niczego nie opóźniaj
  - Krok 3: Nie możesz mieć żadnych wątpliwości, dlaczego zwalniasz ludzi
  - Krok 4: Doszkalaj swoich menedżerów
  - Krok 5: Zwróć się do całej firmy
  - Krok 6: Bądź dostępny, bądź obecny
- Przygotowanie do zwolnienia menedżera
  - Krok 1: Analiza prawdziwych przyczyn
  - Krok 2: Poinformowanie rady nadzorczej
  - Krok 3: Przygotowanie do rozmowy
  - Krok 4: Przygotowanie przekazu o zmianie na stanowisku
  - Ostatnia myśl
- Degradacja lojalnego przyjaciela
  - Czy w ogóle powinienem to robić?
  - Jak przekazać tę smutną wiadomość?
- Kłamstwa powtarzane przez przegranych
  - Często powtarzane kłamstwa
- Ołowiane kule
- Nikogo to nie obchodzi
Rozdział 5.
Dbaj o swoich ludzi, produkt i zyski w tej kolejności
- Dobre miejsce do pracy
  - Czy to naprawdę było konieczne?
  - Różnica między życiem a śmiercią
  - Sprawy zawsze idą nie tak, jak trzeba
  - Bycie dobrą firmą jest niezależnym celem
- Dlaczego startupy powinny szkolić swoich ludzi?
  - Dlaczego warto szkolić swoich ludzi?
  - O co zadbać w pierwszej kolejności?
  - Wdrożenie programu szkolenia
  - Dobry/zły menedżer produktu
- Czy jest coś złego w zatrudnianiu ludzi z firmy przyjaciela?
  - Ale on i tak szukał nowego pracodawcy!
  - To co robić?
  - Ostatnia myśl
- Dlaczego tak trudno jest sprawnie wprowadzić wielkie postaci w małej firmie?
  - Sześć miesięcy później
  - No to co się dzieje?
  - Jak się bronić?
  - Analiza kandydata pod kątem rozbieżności przyzwyczajeń
  - Intensywna integracja nowego pracownika
  - Ostatnia myśl
- Zatrudnianie menedżerów wysokiego szczebla: Jeśli nigdy nie wykonywałeś tej pracy, to jak masz znaleźć kogoś odpowiedniego na to stanowisko?
  - Krok 1: Zastanów się, czego chcesz
  - Krok 2. Rozpocznij proces, który pozwoli Ci przeprowadzić właściwą analizę
  - Krok 3: Podejmij autorytarną decyzję
- Kiedy pracownicy niewłaściwie interpretują słowa menedżerów
  - Prostowanie kija hokejowego: niewłaściwy cel
  - Zbytnia koncentracja na wskaźnikach i liczbach
  - Zarządzanie przez suche dane liczbowe jest niczym malowanie cyframi
  - Ostatnia myśl
- Dług zarządzania
  - Dwóch szefów w jednym dziale
  - Przepłacenie kluczowego pracownika, który otrzymał inną ofertę pracy
  - Brak systemu zarządzania wydajnością lub brak sprzężenia zwrotnego w komunikacji z pracownikiem
  - Ostatnia myśl
- Zapewnienie zarządzania jakością
  - Czas życia pracownika
  - Wymagania wobec świetnego szefa działu zasobów ludzkich
Rozdział 6.
Sprawy bieżące
- Jak zmniejszyć intensywność zakulisowych gierek w firmie?
  - Jak to się zaczyna?
  - Jak ograniczyć zagrywki polityczne?
  - Technika
- Właściwy rodzaj ambicji
  - W poszukiwaniu ambicji właściwego rodzaju
  - Ostatnia myśl
- Nazwy stanowisk pracy i awans
  - Dlaczego nazwy stanowisk pracy się liczą?
  - Zagrożenia: zasada Petera i prawo najgorszego
  - Proces awansowania
  - Andreessen vs. Zuckerberg: o szafowaniu tytułami
  - Ostatnia myśl
- Gdy inteligentni ludzie stają się złymi pracownikami
  - Przykład 1: heretyk
  - Przykład 2: płatek śniegu
  - Przykład 3: kutas
  - Kiedy warto przytrzymać autobus?
- Starzy wyjadacze?
  - A gdy już się pojawią
  - Och, człowieku! Sprzedałeś swoją duszę!
- Jeden na jeden
- Programowanie kultury
  - Tworzenie kultury firmy
  - Dlaczego psy w pracy i joga nie wystarczą do stanowienia kultury firmy?
  - Sens tego przekazu?
- Demistyfikacja tajemnicy skalowania
  - Podstawy: Nie oddawaj łatwo pola
  - Jak to zrobić?
  - Specjalizacja
  - Projektowanie organizacyjne
  - Procedura
  - Ostatnia myśl
- Błąd oczekiwań skali wzrostu
Rozdział 7.
Jak kierować firmą nawet wtedy, gdy nie wiesz, dokąd zmierzasz?
- Najtrudniejsza do opanowania umiejętność CEO
  - Jeśli robię dobrą robotę, to dlaczego czuję się tak źle?
  - Nie ma kogo winić za błędy
  - Tak wiele niepowodzeń!
  - To zadanie dla samotnika
  - Techniki, dzięki którym uspokoisz skołatane nerwy
  - Nie bądź cykor
- Cienka granica między lękiem a odwagą
  - Gdy podjęcie właściwej decyzji wymaga inteligencji i odwagi
  - Odwagę, podobnie jak charakter, można kształtować
  - Ostatnia myśl
- Jedynki i Dwójki
  - Co lubią Jedynki, a czego nie lubią?
  - Co lubią Dwójki, a czego nie lubią?
  - Żeby być dobrym CEO, musisz mieć cechy Jedynki i Dwójki
  - CEO funkcjonalny
  - Typowa konstrukcja organizacji
  - Co się dzieje po zmianie CEO?
  - Trudna konkluzja
- Idź za liderem
  - Kreowanie przekonującej wizji: atrybut Stevea Jobsa
  - Ambicja właściwego typu: atrybut Billa Campbella
  - Umiejętność realizacji wizji: atrybut Andyego Grovea
  - Czy wielkim liderem trzeba się urodzić?
- CEO pokojowy vs. CEO na wojennej ścieżce
- Definicje i przykłady
  - CEO czasu pokoju a CEO czasu wojny
  - Czy CEO może być i jednym, i drugim?
  - Powrót do podstaw
- Kreowanie się na CEO
  - Kanapka krytyki
  - Klucze
  - Feedback to dialog, a nie monolog
  - Feedback wysokiej częstotliwości
  - Praca nad konstrukcją CEO
- Jak ocenia się dyrektorów wykonawczych?
  - 1. Czy CEO wie, co robić?
    - Strategia i historia
    - Podejmowanie decyzji
  - 2. Czy CEO potrafi sprawić, że firma robi to, czego od niej oczekuje?
    - Czy CEO tworzy zespół światowej klasy?
    - Czy pracownicy mogą się łatwo przyczynić do realizacji wizji?
  - 3. Czy CEO udaje się osiągnąć pożądane rezultaty w perspektywie zestawu celów?
  - Ostatnia myśl
Rozdział 8.
Pierwsza zasada przedsiębiorczości brzmi: Nie ma żadnych zasad
- Paradoks: odpowiedzialność vs. kreatywność
  - Odpowiedzialność za wysiłek
  - Odpowiedzialność za obietnice
  - Odpowiedzialność za wyniki
  - Wracamy do pytania wyjściowego
  - Ostatnia myśl
- Technika zarządzania: zakręcony piątek
- Przemijająca wielkość?
  - Standard
  - O oczekiwaniach i lojalności
- Czy powinieneś sprzedać firmę?
  - Rodzaje przejęć firmy
  - Analiza logiczna
  - Argumenty emocjonalne
  - Ostatnia myśl
Rozdział 9.
Koniec początku
- Wymagamy nieco doświadczenia
- Ostatnia lekcja
Dodatek A
Pytania dotyczące szefa korporacyjnego działu sprzedaży
Dodatek B
Pytania dotyczące umiejętności operacyjnych
Podziękowania
Prawa autorskie i reprodukcji
O autorze