Efektywne zarządzanie projektami. Wydanie VI - Onepress

Autor: Robert K. Wysocki
Tytuł oryginału: Effective Project Management: Traditional, Agile, Extreme, 6th edition
Tłumaczenie: Magda Witkowska
ISBN: 978-83-246-3906-9
stron: 832, Format: 158x235, okładka: twarda
Data wydania: 2013-05-21
Księgarnia: Onepress

Cena książki: 99,00 zł

Pobierz fragment książki » Osoby, które kupiły tę książkę, wybierały także »

Tagi: Zarządzanie projektami

Przejmij pełną i bezwarunkową kontrolę nad projektem

Gotowy na zdroworozsądkowe podejście do zarządzania projektami? Na metodologię, którą można dopasowywać do realiów i uwarunkowań konkretnego projektu? Robert K. Wysocki wraca z nową, udoskonaloną wersją swojego klasycznego podręcznika. Sprawnie i szybko nauczy Cię wykorzystywać wszystkie dziewięć obszarów wiedzy zdefiniowanych w PMBOK®, definiować cykle i strategie zarządzania projektem, chronić projekty i w razie potrzeby planować skuteczne działania interwencyjne.

Cała akcja zostanie przeprowadzona w pięciu krokach.

Krok 1. Weź tę książkę do ręki i przestań w końcu szukać idealnego podręcznika.

Krok 2. Przystąp do lektury i poznaj szablony oraz procesy, które powinny znaleźć się w przyborniku każdego menedżera projektów.

Krok 3. Bezboleśnie naucz się posługiwać pięcioma różnymi modelami cyklu zarządzania projektem (PMLC): liniowym, stopniowym, iteracyjnym, adaptacyjnym i ekstremalnym.

Krok 4. Przetraw wskazówki pomagające sprawnie przekuć teorię w praktykę.

Krok 5. Zacznij bez obaw wykorzystywać w pracy kompleksową wiedzę na temat realizacji projektów zgodnie z harmonogramem i budżetem.

Dr Robert K. Wysocki ma więcej niż czterdziestoletnie doświadczenie jako konsultant i trener w zakresie zarządzania projektami, menedżer systemów informatycznych, konsultant ds. zarządzania i systemów oraz szkoleniowiec. Napisał dwadzieścia książek poświęconych zarządzaniu projektami, analityce biznesowej oraz zarządzaniu systemami informatycznymi.

Osoby które kupowały "Efektywne zarządzanie projektami. Wydanie VI", wybierały także:

Scrum. O zwinnym zarządzaniu projektami. Wydanie II rozszerzone 58,64 zł, (12,90 zł -78%)
Oprogramowanie szyte na miarę. Jak rozmawiać z klientem, który nie wie, czego chce. Wydanie II rozszerzone 53,75 zł, (12,90 zł -76%)
Laptopowy Milioner. Jak zerwać z pracą na etacie i zacząć zarabiać w sieci 47,78 zł, (12,90 zł -73%)
Szef, którego szukamy. Rzecz o odpowiedzialności 57,74 zł, (17,90 zł -69%)
Stwórz jednorożca. Od idei po startup wart miliony. Wydanie II rozszerzone 48,06 zł, (14,90 zł -69%)

Spis treści

Efektywne zarządzanie projektami. Wydanie VI -- spis treści

Podziękowania
O autorze
- O redaktorze technicznym
Przedmowa
Wprowadzenie
- Współczesne realia zarządzania projektami
  - Szybkość
  - Częste zmiany
  - Niższe koszty
  - Rosnący stopień skomplikowania
  - Więcej niepewności
- Wyzwania związane ze skutecznym zarządzaniem projektami
  - Elastyczność i dostosowywanie się
  - Szeroka wiedza na temat firmy i jej systemów
  - Przejmij kontrolę nad projektem i zarządzaniem nim
  - Zarządzanie projektami to uporządkowany zdrowy rozsądek
- Dlaczego napisałem tę książkę?
  - Rynek edukacyjny
  - Rynek szkoleniowy
  - Rynek profesjonalny
- Struktura materiału zawartego w książce
  - Część pierwsza. Definiowanie grup procesów w zarządzaniu projektami i korzystanie z nich
  - Część druga. Definiowanie cykli i strategii zarządzania projektami
  - Część trzecia. Budowa skutecznej infrastruktury zarządzania projektami
  - Część czwarta. Zarządzanie realiami projektów
- Dlaczego uporządkowałem książkę w ten sposób?
  - Oddolna metoda zdobywania informacji
  - Informacje na temat grup procesów
  - Informacje na temat grup procesów i modeli PMLC
  - Informacje na temat strategii skutecznego zarządzania projektami
  - Informacje na temat wsparcia skutecznego zarządzania projektami przez organizację
  - Informacje na temat dostosowywania się do realiów projektów
- Jak korzystać z tej książki?
  - Materiał dla początkujących (rozdziały 1. 8.)
  - Materiał dla średnio zaawansowanych (rozdziały 1. 12.)
  - Materiał dla zaawansowanych (rozdziały 9. 18.)
- Kto powinien sięgnąć po tę książkę?
  - Praktykujący menedżerowie projektów
  - Wykładowcy
  - Korporacyjni trenerzy i instruktorzy
- Wprowadzenie do analizy przypadku. Szybka Pizza (SP)
  - Podsystem lokalizacji punktów produkcyjnych
  - Podsystem przyjmowania zamówień
  - Podsystem przetwarzania zamówień
  - Podsystem logistyczny
  - Podsystem nawigacji
  - Podsystem zarządzania zapasami
- Strona internetowa książki
  - Prezentacja PowerPoint
  - Ćwiczenia indywidualne, zespołowe i do prowadzenia na zajęciach
- Podsumowanie
Część I. Definiowanie grup procesów w zarządzaniu projektami i korzystanie z nich
- Przegląd treści zawartych w części pierwszej
  - Rozdział 1. Czym jest projekt?
  - Rozdział 2. Czym jest zarządzanie projektami?
  - Rozdział 3. Grupy procesów w ramach zarządzania projektami
  - Rozdział 4. Wyznaczanie zakresu projektu TPM
  - Rozdział 5. Planowanie projektu TPM
  - Rozdział 6. Uruchamianie realizacji projektu TPM
  - Rozdział 7. Monitorowanie i kontrola postępów prac nad projektem TPM
  - Rozdział 8. Zamykanie projektu TPM
Rozdział 1. Czym jest projekt?
- Definicja projektu
  - Sekwencja działań
  - Niepowtarzalne działania
  - Złożone działania
  - Powiązane działania
  - Jeden cel
  - Określony czas realizacji
  - Bez przekraczania budżetu
  - Zgodnie z wymaganiami
  - Biznesowa definicja projektu
- Czym jest program?
  - Tworzenie tymczasowych biur programu
  - Tworzenie stałych biur programu
- Czym jest portfel projektów?
- Trójkąt zakresu projektu
  - Zakres
  - Jakość
  - Koszty
  - Czas
  - Zasoby
  - Trójkąt zakresu projektu jako zrównoważony system
  - Nadawanie priorytetów zmiennym trójkąta zakresu pod kątem usprawnień w procesie zarządzania zmianą
  - Trójkąt zakresu projektu w praktyce
    - Rozwiązanie problemu
    - Analiza skutków zmiany zakresu
- Zarządzanie chochlikami
  - Chochlik zakresu
  - Chochlik nadziei
  - Chochlik wysiłków
  - Chochlik cech
- Klasyfikowanie projektów i jego znaczenie
  - Wskazywanie kryterium klasyfikacji projektów
  - Klasyfikacja według cech projektów
  - Klasyfikacja według typów projektów
- Podsumowanie
- Pytania do dyskusji
Rozdział 2. Czym jest zarządzanie projektami?
- Podstawy zarządzania projektami
  - Jaki problem biznesowy ma rozwiązać ten projekt?
  - Co będzie trzeba zrobić?
  - Co zostanie zrobione?
  - Jak to zostanie zrobione?
  - Skąd będzie wiadomo, że to zostało zrobione?
  - Na ile skutecznie zostało to zrobione?
- Czym tak naprawdę są wymagania projektu?
- Modele cyklu zarządzania projektami wprowadzenie
  - Jasne formułowanie celu i rozwiązania
  - Metody tradycyjnego zarządzania projektami
    - Niewielka złożoność
    - Niewiele wniosków o zmianę zakresu projektu
    - Dobrze poznana infrastruktura technologiczna
    - Niewielkie ryzyko
    - Doświadczone i kompetentne zespoły projektowe
    - Projekty TPM oparte na planowaniu
    - Liniowy model cyklu zarządzania projektem
    - Stopniowy model cyklu zarządzania projektem
  - Metody zwinnego zarządzania projektami
    - Istotny problem i nieznane rozwiązanie
    - Okazja biznesowa, której do tej pory nie udało się wykorzystać
    - Projekty APM mają kluczowe znaczenie dla organizacji
    - Niezbędne jest merytoryczne zaangażowanie klienta
    - Projekty APM są realizowane przez małe, powiązane ze sobą zespoły
    - Iteracyjny model cyklu zarządzania projektem
    - Adaptacyjny model cyklu zarządzania projektem
  - Metody ekstremalnego zarządzania projektami
    - Projekt xPM jest projektem badawczo-rozwojowym
    - Projekt xPM charakteryzuje się bardzo dużym ryzykiem
    - Model ekstremalny
  - Modele cyklu zarządzania projektem emertxe
    - Nowa technologia o nieznanym zastosowaniu
    - Rozwiązanie, które nie ma swojego problemu
  - Przegląd modeli PMLC
    - Podobieństwa między modelami PMLC
    - Różnice między modelami PMLC
- Wybór najlepiej dopasowanego modelu PMLC
  - Całkowity koszt
  - Czas trwania projektu
  - Stabilność rynku
  - Technologia
  - Klimat biznesowy
  - Liczba działów, na które oddziałuje projekt
  - Uwarunkowania organizacyjne
  - Umiejętności i kompetencje zespołu projektowego
- Podsumowanie
- Pytania do dyskusji
Rozdział 3. Grupy procesów w ramach zarządzania projektami
- Definiowanie pięciu grup procesów
  - Grupa procesów wyznaczania zakresu
  - Grupa procesów planowania
  - Grupa procesów rozpoczynania
  - Grupa procesów monitorowania i kontroli
  - Grupa procesów zamykania projektu
- Definiowanie dziewięciu obszarów wiedzy
  - Zarządzanie integracją
  - Zarządzanie zakresem
  - Zarządzanie czasem
  - Zarządzanie kosztami
  - Zarządzanie jakością
    - Proces planowania jakości
    - Proces gwarantowania jakości
    - Proces kontroli jakości
  - Zarządzanie zasobami ludzkimi
    - Czynniki motywujące
    - Czynniki higieniczne
    - Czynniki motywujące w ujęciu Cougera
    - Wyzwania
    - Uznanie
    - Projektowanie pracy
      - Stopień urozmaicenia
      - Określenie zadań do wykonania
      - Waga zadania
      - Autonomia
      - Informacje zwrotne
  - Zarządzanie komunikacją
    - Kim są interesariusze projektu?
    - Co powinni wiedzieć na temat projektu?
    - W jaki sposób należy zaspokoić ich potrzeby?
  - Zarządzanie ryzykiem
    - Identyfikacja ryzyka
      - Ryzyko techniczne
      - Ryzyko związane z zarządzaniem projektem
      - Ryzyko organizacyjne
      - Ryzyko zewnętrzne
      - Szablon oceny ryzyka
    - Ocena ryzyka
      - Statyczna ocena ryzyka
      - Dynamiczna ocena ryzyka
    - Ograniczanie ryzyka
    - Monitorowanie ryzyka
  - Zarządzanie zaopatrzeniem
    - Poszukiwanie dostawców
      - Zapytanie o informację
      - Reklama
      - Pozyskanie listy wyselekcjonowanej
      - Rozmowy z dotychczasowymi dostawcami
      - Udział w branżowych imprezach wystawienniczych
      - Przygotowanie i rozesłanie zapytania ofertowego
      - Obsługa pytań i odpowiedzi na zapytanie ofertowe
      - Odpowiadanie na pytania oferentów
    - Ocena dostawców
      - Wyznaczanie kryteriów oceny dostawców
        
        Wymuszony ranking
        
        Porównanie w parach
      - Ocena odpowiedzi na zapytanie ofertowe
    - Wybór dostawcy
    - Zakontraktowanie dostawcy
      - Zlecenie nie zostaje przyznane
      - Wybór jednego dostawcy
      - Wybór wielu dostawców
    - Rodzaje kontraktów
      - Określone wynagrodzenie
      - Wynagrodzenie zależne od czasu pracy i kosztów materiału
      - Wynagrodzenie zaliczkowe
      - Koszty kontraktu plus zysk
    - Kwestie do omówienia podczas końcowych negocjacji kontraktowych
    - Końcowe negocjacje kontraktowe
    - Zarządzanie relacjami z dostawcą
      - Formułowanie oczekiwań na dobry początek
      - Monitorowanie prac i postępów
        
        Monitorowanie wniosków o zmianę wymagań
        
        Monitorowanie stanu wykonania standardowych działań projektowych
      - Przejście od dostawcy do klienta
      - Zamykanie kontraktu z dostawcą
- Mapowanie obszarów wiedzy na grupy procesów
  - Na czym polega mapowanie?
  - Jak korzystać z mapowania?
  - Definiowanie modeli PMLC na podstawie grup procesów
  - Spojrzenie w przyszłość mapowanie grup procesów w celu wyznaczenia złożonych modeli PMLC
- Podsumowanie
- Pytania do dyskusji
Rozdział 4. Wyznaczanie zakresu projektu TPM
- Narzędzia, schematy i procesy stosowane w wyznaczaniu zakresu projektu
- Zarządzanie oczekiwaniami klienta
  - Odróżnianie potrzeb od zachcianek
  - Proces wyznaczania zakresu projektu
    - Tworzenie warunków satysfakcji
    - Doprecyzowanie celu
    - Określanie rezultatów projektu
    - Przeglądy postępów prac w punktach kontrolnych
  - Spotkanie dotyczące zakresu projektu
    - Cel
    - Uczestnicy
    - Program spotkania
    - Efekty spotkania dotyczącego zakresu projektu
    - Tworzenie RBS
    - Metody dekompozycji wymagań
      - Moderowane sesje grupowe
      - Tworzenie diagramów procesów biznesowych
        
        Czym jest proces biznesowy?
        
        Tworzenie diagramu procesu biznesowego
        
        Formaty diagramów procesów biznesowych
        
        Diagramy kontekstowe
        
        Proces biznesowy na schemacie blokowym
      - Tworzenie prototypu rozwiązania
      - Przypadki użycia
        
        Diagramy przypadków użycia
    - Typy wymagań
      - Wymagania funkcjonalne
      - Wymagania niefunkcjonalne
      - Wymagania globalne
      - Ograniczenia produktowe i (lub) projektowe
    - Ocena kompletności dekompozycji wymagań
    - Klasyfikacja projektów
    - Wybór najlepiej dopasowanego modelu PMLC
    - Tworzenie statutu projektu (POS)
      - Elementy składowe POS
        
        Opis problemu lub okazji do wykorzystania
        
        Opis głównego celu projektu
        
        Opis celów cząstkowych projektu
        
        Opis kryteriów sukcesu
        
        Opis wątpliwości, obszarów ryzyka i przeszkód
        
        Załączniki do statutu projektu
      - Przedkładanie statutu projektu do akceptacji
        
        Uczestnicy procesu zatwierdzania statutu
        
        Kryteria akceptacji statutu projektu
        
        Stan projektu po fazie akceptacji
- Podsumowanie
- Pytania do dyskusji
Rozdział 5. Planowanie projektu TPM
- Narzędzia, schematy i procesy w planowaniu projektu
- Znaczenie planowania
- Pakiety oprogramowania w planowaniu projektów
  - Czy potrzebuję pakietu oprogramowania?
  - Narzędzia planowania projektów
    - Karteczki samoprzylepne
    - Pisaki
    - Tablica
  - Ile czasu powinno zajmować planowanie?
  - Prowadzenie sesji planistycznej
- Wspólne sesje planowania projektowego
  - Planowanie sesji
    - Uczestnicy
    - Warunki lokalowe
    - Wyposażenie
    - Plan sesji
    - Rezultaty
  - Prowadzenie wspólnej sesji planowania projektu
- Tworzenie struktury podziału pracy
  - Tworzenie WBS na podstawie RBS
  - Zastosowania struktury podziału pracy
    - Narzędzie procesu myślowego
    - Narzędzie projektowania architektury
    - Narzędzie planowania
    - Narzędzie raportowania o stanie projektu
  - Tworzenie struktury pracy
    - Konwertowanie RBS do WBS
      - Wariant zespołowy
      - Wariant podzespołowy
  - Stosowanie WBS w przypadku dużych projektów
  - Tworzenie WBS metodą iteracyjną
  - Sześć kryteriów testowania kompletności struktury podziału pracy
    - Zaawansowanie wykonania działania i jego ukończenie muszą być mierzalne
    - Zdarzenie powodujące rozpoczęcie i zakończenie działania
    - Jasno zdefiniowany rezultat działania
    - Oszacowanie czasu i kosztu wykonania działania
    - Czas trwania działania nie może przekraczać akceptowanych limitów
    - Działania powinny być od siebie niezależne
    - Siódme kryterium oceny kompletności
    - Wyjątki od kryteriów oceny kompletności
      - Zaprzestanie dekompozycji przed spełnieniem kryteriów kompletności
      - Dalsza dekompozycja pomimo spełnienia kryteriów kompletności
  - Podejścia do tworzenia struktury podziału pracy
    - Podejścia przedmiotowe
      - Dekompozycja fizyczna
      - Dekompozycja funkcjonalna
    - Podejścia czynnościowe
      - Projektuj-buduj-testuj-wdrażaj
      - Dekompozycja według celów cząstkowych projektu
    - Podejścia organizacyjne
      - Dekompozycja według obszarów geograficznych
      - Dekompozycja według działów
      - Dekompozycja według procesów biznesowych
    - Wybór najlepszego podejścia
  - Prezentacja graficzna struktury podziału pracy
- Szacowanie
  - Szacowanie czasu trwania projektu
  - Ilość zasobów a czas trwania
  - Zmienność czasu trwania działania
  - Sześć metod prognozowania czasu trwania działania
    - Technika wykorzystująca podobieństwa do innych działań
    - Technika wykorzystująca dane historyczne
    - Technika wykorzystująca rady ekspertów
    - Technika delficka
    - Technika 3 punktów
    - Technika delficka uśredniająca
  - Cykle szacowania
  - Prognozowanie ilości potrzebnych zasobów
    - Ludzie jako zasoby
      - Macierze umiejętności
      - Kategorie umiejętności
      - Poziomy umiejętności
    - Struktura podziału zasobów
    - Definiowanie wymaganych zasobów
  - Planowanie zasobów
  - Prognozowanie kosztów
    - Budżetowanie kosztów
    - Kontrola kosztów
- Tworzenie diagramu sieci projektu
  - Tworzenie kompletnego diagramu sieci projektu
  - Korzyści z tworzenia harmonogramu sieciowego
  - Budowanie diagramu sieci metodą diagramowania pierwszeństwa
  - Zależności
  - Ograniczenia
    - Ograniczenia techniczne
    - Ograniczenia związane z zarządzaniem
    - Ograniczenia międzyprojektowe
    - Ograniczenia czasowe
  - Zmienne opóźnione
  - Tworzenie wstępnego harmonogramu projektu
    - Ścieżka krytyczna
      - Obliczanie ścieżki krytycznej
      - Kalkulowanie zapasu czasu działania
    - Ścieżka bliska krytycznej
  - Analiza wstępnego diagramu sieci projektu
  - Skracanie harmonogramu
  - Rezerwa menedżerska
- Pisanie skutecznej propozycji projektu
  - Treść propozycji projektu
    - Streszczenie
    - Opis sytuacji
    - Cel ogólny projektu
    - Krótki opis planowanych działań
    - Szczegółowy opis pracy
    - Podsumowanie: czas i koszty realizacji
    - Załączniki
  - Format propozycji projektu
- Zgoda na uruchomienie projektu
- Podsumowanie
- Pytania do dyskusji
Rozdział 6. Uruchamianie realizacji projektu TPM
- Narzędzia, szablony i procesy niezbędne do rozpoczęcia prac projektowych
- Rekrutacja zespołu projektowego
  - Członkowie podstawowego zespołu projektowego
    - Na jakim etapie wyznaczamy zespół podstawowy?
    - Kryteria selekcji
  - Zespół klienta
    - Na jakim etapie wyznaczamy zespół podstawowy?
    - Kryteria selekcji
  - Członkowie zespołu zaangażowani na zlecenie
    - Konsekwencje przypisywania do projektu ludzi zaangażowanych na zlecenie
    - Kryteria selekcji
  - Równoważenie zespołu
    - Styl asymilacyjny
    - Styl dywergencyjny
    - Styl akomodacyjny
    - Styl konwergencyjny
  - Jak uwolnić potencjał zespołu projektowego?
  - Plan rozwoju zespołu
- Prowadzenie spotkania inicjującego
  - Część prowadzona przez sponsora
  - Część prowadzona przez menedżera projektu
  - Cel spotkania inicjującego
    - Uczestnicy
    - Warunki lokalowe i sprzęt
    - Program sesji roboczej
      - Zapoznanie członków zespołu projektowego
      - Sporządzenie definicji projektu
      - Omówienie planu projektu
      - Finalizacja harmonogramu projektu
      - Przygotowanie pakietów roboczych
- Ustalanie zasad pracy w zespole
  - W jakich sytuacjach trzeba określić zasady pracy w zespole?
    - Pokonywanie problemów
    - Podejmowanie decyzji
      - Który model decyzyjny wybrać?
      - Podejmowanie decyzji a style uczenia się
    - Rozwiązywanie konfliktów
    - Budowanie konsensusu
    - Burza mózgów
    - Spotkania zespołu
      - Codzienne spotkania poświęcone postępom
      - Spotkania poświęcone rozwiązywaniu problemów
      - Spotkania weryfikacyjne
  - Kwatera główna zespołu
    - Warunki lokalowe
    - Wariacje
    - Zastosowania operacyjne
- Zarządzanie zmianami zakresu projektu
  - Proces zarządzania zmianami zakresu projektu
  - Rezerwa menedżerska
  - Bank zakresów
- Zarządzanie komunikacją w zespole
  - Tworzenie modelu komunikacji
    - Czas przekazywania informacji
    - Treść komunikatów
    - Wybór skutecznych kanałów dystrybucji informacji
  - Zarządzanie komunikacją poza zespołem
    - Zarządzanie komunikacją między menedżerem a sponsorem
    - Filtrowanie informacji przekazywanych wyżej i dobre wieści
    - Komunikacja z innymi interesariuszami
- Alokacja zasobów
  - Poziomowanie zasobów
  - Odpowiednio wypoziomowany harmonogram
- Strategie poziomowania zasobów
  - Wykorzystywanie dostępnych zapasów czasu
  - Przesuwanie daty zakończenia projektu
  - Wygładzanie
  - Alternatywne metody tworzenia harmonogramu działań
    - Dalsza dekompozycja działań
    - Rozciąganie działań
    - Przypisywanie zasobów substytucyjnych
  - Wpływ poziomowania zasobów na koszty projektu
- Finalizacja harmonogramu projektu
- Pakiety robocze
  - Cel zastosowania pakietu roboczego
  - Format pakietu roboczego
    - Arkusz przydziału pakietów roboczych
    - Raport opisujący pakiet roboczy
- Podsumowanie
- Pytania do dyskusji
Rozdział 7. Monitorowanie i kontrola postępów prac nad projektem TPM
- Narzędzia, szablony i procesy niezbędne w monitorowaniu i kontrolowaniu postępów prac
- System raportowania o postępach
  - Rodzaje raportów o stanie projektów
    - Raporty bieżące
    - Raporty skumulowane
    - Raporty o wyjątkach
    - Raporty-semafory
    - Raporty o odchyleniach
  - Aktualizowanie informacji
  - Częstotliwość raportowania
  - Odchylenia od planu
    - Odchylenia pozytywne
    - Odchylenia negatywne
- Stosowanie graficznych narzędzi raportowania
  - Diagramy Gantta
  - Raporty-semafory
  - Diagramy wypalania
  - Trend odchyleń od terminowej realizacji kamieni milowych (celów cząstkowych)
  - Analiza wartości uzyskanej
  - Integrowanie wykresów trendu odchyleń od terminowej realizacji kamieni milowych z analizą wartości uzyskanej
    - Integracja wartości uzyskanej
    - Integracja danych na temat trendów realizacji kamieni milowych
- Zarządzanie bankiem zakresów
- Tworzenie i prowadzenie rejestru problemów
- Spotkania monitorujące postępy prac
  - Kto powinien uczestniczyć w spotkaniach monitorujących?
  - W jakich porach organizować spotkania monitorujące?
  - Czemu służą spotkania monitorujące?
  - Zakres spotkań monitorujących
  - Codzienne 15-minutowe spotkania monitorujące
  - Spotkania poświęcone problemom
- Zarządzanie eskalacją problemów
  - Strategie na poziomie menedżera projektu
  - Strategie na poziomie menedżerów zasobów
  - Strategie na poziomie klienta
  - Strategie zapobiegania eskalacji problemów
- Zgoda na zakończenie projektu
- Podsumowanie
- Pytania do dyskusji
Rozdział 8. Zamykanie projektu TPM
- Narzędzia, szablony i procesy niezbędne w monitorowaniu i kontrolowaniu postępów prac
- Procedury akceptacji rezultatów projektu przez klienta
- Zamykanie projektu
- Uzyskanie akceptacji rezultatów projektu przez klienta
  - Akceptacja nieformalna
  - Akceptacja formalna
- Dostarczanie zamówionych elementów
  - Podejście stopniowe
  - Podejście szokowe
  - Podejście równoległe
  - Podejście jednostka po jednostce
- Kompletowanie dokumentacji projektu
  - Zgromadzone informacje będą pomocne przy wprowadzaniu późniejszych zmian do produktu
  - Na podstawie zapisów historycznych możemy dokładniej i szybciej prognozować czasy trwania działań i zadań oraz koszty przyszłych projektów
  - Dokumentację możemy wykorzystywać jako materiały szkoleniowe dla przyszłych menedżerów projektów
  - W dokumentacji mogą poszukiwać wskazówek zespoły pracujące nad przyszłymi projektami
  - Na podstawie dokumentacji kierownicy liniowi mogą udoskonalać metody oceny pracy członków zespołów projektowych
- Audyt powdrożeniowy
- Raport zamykający
- Świętowanie sukcesu
- Podsumowanie
- Pytania do dyskusji
Część II. Definiowanie cykli i strategii zarządzania projektami
- Przegląd treści zawartych w części drugiej
  - Rozdział 9. Ogólny obraz projektu a jego stopień skomplikowania i niepewność
  - Rozdział 10. Tradycyjne zarządzanie projektami
  - Rozdział 11. Zwinne zarządzanie projektami
  - Rozdział 12. Ekstremalne zarządzanie projektami
Rozdział 9. Ogólny obraz projektu a jego stopień skomplikowania i niepewność
- Stopień skomplikowania i niepewność a zarządzanie projektami
  - Wymagania
  - Elastyczność
  - Dostosowywanie się
  - Niepewność i stopień skomplikowania a ryzyko
  - Niepewność i stopień skomplikowania a spójność zespołu
  - Niepewność i stopień skomplikowania a komunikacja
  - Niepewność i stopień skomplikowania a zaangażowanie klienta
    - Komfort klienta
    - Odpowiedzialność klienta
    - Akceptacja przez klienta
  - Niepewność i stopień skomplikowania a specyfikacja
  - Niepewność i stopień skomplikowania a zmiany
  - Niepewność i stopień skomplikowania a wartość biznesowa
- Podsumowanie
- Pytania do dyskusji
Rozdział 10. Tradycyjne zarządzanie projektami
- Na czym polega tradycyjne zarządzanie projektami?
- Liniowy model cyklu zarządzania projektem
  - Definicja
  - Cechy charakterystyczne
    - Kompletne i jasno zdefiniowane cel, rozwiązanie, wymagania, funkcje i cechy
    - Niewielka liczba spodziewanych wniosków o zmianę zakresu
    - Rutynowe i powtarzalne działania
      - Tworzenie biblioteki szablonów i korzystanie z niej
      - Prowadzenie i udostępnianie historii wyciągniętych wniosków
      - Prowadzenie historii szacowanych i faktycznych czasów trwania zadań
      - Prowadzenie historii ryzyka, planów jego ograniczania i osiąganych efektów
    - Możliwość stosowania sprawdzonych szablonów
      - Wzrost liczby standardowych praktyk
      - Nowe moduły szkoleniowe dla świeżo upieczonych menedżerów projektu
      - Archiwum artefaktów związanych z projektem
      - Dane przydatne w programach usprawniania procesów i praktyk
  - Zalety
    - Harmonogram całego projektu jest opracowywany na samym początku prac
    - Wymagania związane z zasobami są od samego początku znane
    - Liniowy model PMLC nie wymaga pozyskiwania najbardziej kompetentnych członków zespołu
    - Członkowie zespołu nie muszą pracować w jednym miejscu
  - Wady
    - Niemal całkowity brak tolerancji dla zmian
    - Zbyt wysokie koszty
    - Do uzyskania pierwszych rezultatów mija zbyt dużo czasu
    - Niezbędne są kompletne i szczegółowe plany
    - Nienaruszalna kolejność procesów
    - Brak koncentracji na wartości dla klienta
  - Kiedy należy stosować liniowy model PMLC
  - Warianty liniowego modelu PMLC
    - Szybki liniowy model PMLC
    - Liniowy model PMLC skoncentrowany na cechach
    - Rozważania związane z wyborem wariantów liniowego modelu PMLC
      - Dekompozycja projektu na równoległe i niezależne tory pływackie
      - Spójność torów
      - Większe ryzyko
  - Adaptacja i integracja narzędzi, szablonów i procesów w celu maksymalnie efektywnego wykorzystania liniowych modeli PMLC
- Stopniowy model cyklu zarządzania projektem
  - Definicja
  - Cechy charakterystyczne
  - Zalety
    - Wartość biznesowa jest generowana już na wczesnych etapach realizacji projektu
    - Umożliwia lepszą alokację rzadkich zasobów
    - Między kolejnymi stopniami można uwzględnić niewielkie zmiany zakresu
    - Oferuje możliwość doskonalenia opracowywanego produktu
    - Jest bardziej skoncentrowany na wartości dla klienta niż liniowy model PMLC
  - Wady
    - Między poszczególnymi stopniami może dojść do dezintegracji zespołu
    - Konieczność przekazywania dokumentacji między stopniami
    - Konieczność realizacji ściśle określonego szeregu procesów
    - Kolejne stopnie trzeba definiować na podstawie zależności między funkcjami i cechami, a nie na podstawie wartości biznesowej
    - Potrzebne jest większe zaangażowanie klienta niż w liniowym modelu PMLC
    - Stopniowy model PMLC jest bardziej czasochłonny niż model liniowy
    - Dzielenie funkcji może okazać się trudne
  - Kiedy należy stosować stopniowy model PMLC?
  - Adaptacja i integracja narzędzi, szablonów i procesów w celu maksymalnie efektywnego wykorzystania stopniowego modelu PMLC
- Zarządzanie projektami metodą łańcucha krytycznego
  - Czym jest łańcuch krytyczny?
  - Odchylenia czasu trwania: naturalne i specjalne
  - Statystyczne uzasadnienie metody łańcucha krytycznego
  - Podejście do zarządzania projektami od strony łańcucha krytycznego
    - Etap 1. Tworzenie harmonogramu terminów najwcześniejszych
    - Etap 2. Przekształcanie harmonogramu terminów najwcześniejszych w harmonogram terminów najpóźniejszych
    - Etap 3. Rozwiązywanie konfliktu zasobów
  - Bufory
    - Czym są bufory?
    - Rodzaje buforów
      - Bufory projektu
      - Bufory sekwencji
      - Bufory zasobów
      - Inne rodzaje buforów
  - Zarządzanie buforami
    - Opóźnienie wykorzystuje do jednej trzeciej bufora
    - Opóźnienie wykorzystuje od jednej trzeciej do dwóch trzecich bufora
    - Opóźnienie wykorzystuje ponad dwie trzecie bufora
  - Historia zarządzania projektami metodą łańcucha krytycznego
- Podsumowanie
- Pytania do dyskusji
Rozdział 11. Zwinne zarządzanie projektami
- Na czym polega zwinne zarządzanie projektami?
  - Wdrażanie modeli APM
    - Raz na kwartał lub raz na pół roku użytkownikowi końcowemu przekazuje się w pełni wspierane, produkcyjne wersje częściowego rozwiązania
    - Co 2 4 tygodnie przekazuje się pośrednie wersje rozwiązania grupie fokusowej
  - Zespoły projektowe APM pracujące w jednym miejscu
    - Zależności między projektami
    - Zarządzanie portfelem projektów
- Iteracyjny model cyklu zarządzania projektem
  - Definicja iteracyjnego modelu PMLC
    - Większość rozwiązania jest jasno zdefiniowana
    - Duże prawdopodobieństwo licznych wniosków o zmiany zakresu projektu
    - Obawy o brak zaangażowania ze strony klienta
    - Etap wyznaczania zakresu w iteracyjnym modelu PMLC
    - Etap planowania w iteracyjnym modelu PMLC
      - Kompletny plan budowy znanego rozwiązania
      - Częściowy plan obejmujący priorytetowe funkcje
    - Etap rozpoczynania w iteracyjnym modelu PMLC
    - Etap monitorowania i kontroli w iteracyjnym modelu PMLC
    - Etap zamykania w iteracyjnym modelu PMLC
  - Cechy charakterystyczne
    - Rozwiązanie jest znane, jednak nie we wszystkich szczegółach
    - W celu zdefiniowania kompletnego rozwiązania często stosuje się symboliczne lub symulowane prototypy
  - Zalety
    - Klient może ocenić bieżące częściowe rozwiązanie pod kątem jego udoskonaleń
    - Między iteracjami można uwzględniać zmiany zakresu
    - Model można przystosować do zmieniających się warunków biznesowych
  - Wady
    - Wymaga większego zaangażowania klienta niż liniowy i stopniowy model PMLC
    - Wymaga lokalizacji zespołu w jednym miejscu
    - Wdrażanie pośrednich rozwiązań może okazać się problematyczne
    - Na początku projektu nie można zdefiniować ostatecznej wersji rozwiązania
  - Rodzaje iteracyjnych modeli PMLC
    - Prototypowy model PMLC
    - Rational Unified Process (RUP)
      - Faza rozpoczęcia
      - Faza opracowywania
      - Faza konstrukcji
      - Faza przekazania systemu
  - Kiedy należy stosować iteracyjny model PMLC
    - Jest intuicyjny dla klienta
    - Pozwala go łatwo zaangażować
    - Pozwala uzyskać natychmiastową informację o skutkach zmian wprowadzonych w rozwiązaniu
    - Pozwala oceniać wpływ alternatywnych zmian
    - Brak sztywnego terminu zakończenia projektu
- Adaptacyjny model cyklu zarządzania projektem
  - Definicja adaptacyjnego modelu PMLC
    - Wyznaczanie zakresu w adaptacyjnym modelu PMLC
    - Planowanie w adaptacyjnym modelu PMLC
    - Rozpoczynanie w adaptacyjnym modelu PMLC
    - Monitorowanie i kontrola w adaptacyjnym modelu PMLC
      - Coraz szybszy wzrost
      - Coraz wolniejszy wzrost
      - Coraz szybszy spadek
    - Zamykanie w adaptacyjnym modelu PMLC
  - Cechy charakterystyczne
    - Iteracyjna struktura
    - Bieżące planowanie
    - Kluczowe znaczenie dla organizacji
    - Uwzględnianie zmian związanych z pozyskiwaniem nowych informacji
  - Zalety
    - Pozwala nie marnować czasu na działania pozbawione wartości dodanej
    - Pozwala uniknąć wszelkich trudności organizacyjnych związanych z przetwarzaniem wniosków o zmianę zakresu
    - Pozwala nie marnować czasu na planowanie tego, co niepewne
    - Umożliwia osiągnięcie maksymalnej wartości biznesowej w wyznaczonych ramach czasowych i kosztowych
  - Wady
    - Wymaga merytorycznego zaangażowania klienta
    - Nie pozwala dokładnie określić, co zostanie dostarczone po zakończeniu projektu
  - Rodzaje adaptacyjnych modeli PMLC
    - Adaptacyjne tworzenie oprogramowania (ASD)
      - Faza spekulacji
      - Faza współpracy
      - Faza wyciągania wniosków
    - Adaptacyjna struktura projektu
      - Czym jest adaptacyjna struktura projektu?
      - Kluczowe wartości APF
      - Zakres wersji
      - Metody szeregowania
        
        Wymuszony ranking
        
        Porównanie w parach
        
        MoSCoW
        
        Macierz rankingowa trójkąta zakresu
        
        Budżet i ramy czasowe wersji
        
        Sporządzanie statutu projektu
        
        Sporządzanie struktury podziału wymagań
        
        Sporządzanie średniopoziomowej struktury podziału pracy
        
        Wyznaczanie liczby cykli i ich ram czasowych
        
        Przypisywanie znanych funkcji do cykli
        
        Opis celów cząstkowych każdego cyklu
      - Plan cyklu
        
        Niskopoziomowa struktura podziału pracy w cyklu
        
        Mikrozarządzanie projektem w APF
        
        Opracowanie mikropoziomowego harmonogramu i końcowa alokacja zasobów
        
        Tworzenie pakietów roboczych
      - Budowa cyklu
        
        Funkcje w fazie budowy cyklu
        
        Monitorowanie i korygowanie harmonogramu w fazie budowy cyklu
        
        Zakończenie cyklu
        
        Upłynął czas cyklu
        
        Wszystkie tory pływackie ukończono przed czasem
        
        Pojawił się poważny problem
      - Punkt kontrolny klienta
      - Zaktualizowana zawartość banku zakresów
      - Przegląd rezultatów wersji
        
        Czy udało się osiągnąć planowane rezultaty biznesowe?
        
        Czego się dowiedzieliśmy, co mogłoby nam pomóc w udoskonaleniu rozwiązania?
        
        Czego się dowiedzieliśmy, co mogłoby nam pomóc w skuteczniejszym posługiwaniu się APF?
      - Odmiany APF
        
        Cykl sprawdzania koncepcji
        
        Rewidowanie planu wersji
        
        Stosowanie APF w ramach innych modeli PMLC
      - Implementacja APF
        
        Oddolna implementacja APF
        
        Odgórna implementacja APF
      - Wartość APF dla organizacji
    - Dynamic Systems Development Method (DSDM)
    - Scrum
      - Pomysł
      - Opracowanie i szeregowanie listy funkcji
      - Spotkanie planowania cyklu sprint
      - Funkcja w wersji demonstracyjnej
  - Kiedy należy stosować adaptacyjne modele PMLC?
    - Czy klient ma już doświadczenie w skutecznej realizacji tego rodzaju projektów?
    - Czy klient bez wcześniejszych doświadczeń z adaptacyjnym zarządzaniem projektami aktywnie zaangażuje się w prace?
      - Przypomnij sobie sześć pytań z rozdziału 2.
      - Scharakteryzuj pokrótce adaptacyjny model PMLC
      - Nieustannie wracaj do opisu modelu w trakcie prac nad projektem
    - Czy klient wskazał właściwego współmenedżera projektu?
- Adaptacja i integracja narzędzi, szablonów i procesów APM
  - Definiowanie zakresu kolejnej iteracji lub cyklu
  - Planowanie następnej iteracji lub cyklu
  - Rozpoczynanie następnej iteracji lub cyklu
  - Monitorowanie i kontrola następnej iteracji lub cyklu
  - Zamykanie następnej iteracji lub cyklu
  - Decyzja o rozpoczęciu następnej iteracji lub cyklu
  - Zamykanie projektu
- Podsumowanie
- Pytania do dyskusji
Rozdział 12. Ekstremalne zarządzanie projektami
- Na czym polega ekstremalne zarządzanie projektami?
- Ekstremalny model cyklu zarządzania projektem
  - Definicja
  - Charakterystyka projektu ekstremalnego
    - Szybkie tempo
    - Wysoka zmienność
    - Wysoki poziom niepewności
  - Zalety
    - Pozwala do ostatniej chwili zostawić sobie różne możliwości działania
    - Pozwala dość wcześnie zapoznać się z większą liczbą częściowych rozwiązań
  - Wady
    - Umożliwia poszukiwanie rozwiązań w zupełnie niewłaściwych miejscach
    - Nie gwarantuje, że opracowane rozwiązanie będzie miało jakąkolwiek akceptowalną wartość biznesową
  - Ekstremalny model INSPIRE
    - Inicjacja
      - Opis głównego celu projektu
      - Statut projektu w modelu INSPIRE
        
        Opis problemu
        
        Opis głównego celu projektu
        
        Opis celów cząstkowych projektu
        
        Kryteria sukcesu
        
        Opis wątpliwości, obszarów ryzyka i przeszkód
      - Określenie czasu trwania i kosztów realizacji projektu
      - Określenie liczby i czasów trwania cykli
      - Kompromisy w trójkącie zakresu projektu
    - Spekulacja
      - Definiowanie metod osiągania celów projektu
      - Warunki satysfakcji
      - Scenariusze, opisy i przypadki użycia
      - Hierarchizacja wymagań projektu
      - Definiowanie rezultatów pierwszego cyklu
      - Decyzja: tak albo nie
      - Planowanie późniejszych cykli
    - Inkubacja
      - Przypisywanie zasobów
      - Tworzenie planu cyklu
      - Wspólne osiąganie rezultatów
    - Przegląd
      - Uwzględnianie wniosków i odkryć z poprzedniego cyklu
      - Rewidowanie głównego celu projektu
      - Ponowna hierarchizacja wymagań projektu
      - Decyzja: tak lub nie czy rozpoczynać następny cykl?
- Na czym polega zarządzanie projektami emertxe?
  - Model cyklu zarządzania projektem emertxe
  - Kiedy należy stosować model emertxe PMLC?
    - Projekty badawczo-rozwojowe
    - Projekty polegające na rozwiązaniu problemu
- Stosowanie narzędzi, szablonów i procesów w celu maksymalnie efektywnego wykorzystania modelu emertxe PMLC
  - Definiowanie zakresu kolejnej fazy
  - Planowanie następnej fazy
  - Rozpoczynanie następnej fazy
  - Monitorowanie i kontrola następnej iteracji lub cyklu
  - Zamykanie fazy
  - Decyzja o rozpoczęciu następnej fazy
  - Zamykanie projektu
- Podsumowanie
- Pytania do dyskusji
Część III. Budowa skutecznej infrastruktury zarządzania projektami
- Przegląd treści zawartych w części trzeciej
  - Rozdział 13. Biuro wsparcia projektów
  - Rozdział 14. Zarządzanie portfelem projektów
  - Rozdział 15. Tworzenie programu ciągłego doskonalenia procesów i zarządzanie nim
Rozdział 13. Biuro wsparcia projektów
- Przesłanki tworzenia biur zarządzania projektami
- Czym jest biuro wsparcia projektów?
  - Jednostka organizacyjna utworzona na stałe albo na określony czas
  - Portfel usług świadczonych przez PSO
  - Określony portfel projektów
- Nazewnictwo biur wsparcia projektów
- Definiowanie misji biura wsparcia projektów
- Formułowanie celów PSO
- Funkcje PSO
  - Wspieranie projektów
  - Konsultacje i doradztwo
  - Tworzenie metod i standardów
  - Narzędzia informatyczne
  - Szkolenie
  - Doradztwo w zarządzaniu zasobami potrzebnymi do realizacji projektów
    - Wsparcie dla menedżerów projektu
    - Członkowie zespołu projektowego
- Struktura organizacyjna PSO
  - Wirtualne i rzeczywiste biura wsparcia projektów
  - Biura proaktywne i reaktywne
  - Biuro powołane na czas określony i na stałe
  - Program i projekt
  - Biuro korporacyjne i funkcjonalne
  - Biura centralne i regionalne
- Miejsce PSO w organizacji
- Jak zorientować się, że PSO jest nam potrzebne?
  - Raport Standish Group
    - Brak informacji od użytkowników
    - Niewystarczające doprecyzowanie wymagań i specyfikacji
    - Zmiany wymagań i specyfikacji
    - Brak wsparcia ze strony kierownictwa organizacji
    - Niewystarczające kompetencje technologiczne
    - Brak zasobów
    - Nierealistyczne oczekiwania
    - Niejasne cele
    - Nierealistyczne harmonogramy
    - Nowe technologie
  - Sygnały wskazujące, że PSO jest organizacji potrzebne
- Tworzenie PSO
  - Etapy wzrostu PSO
    - Poziom 1. początkowy
    - Poziom 2. powtarzalny
    - Poziom 3. zdefiniowany
    - Poziom 4. zarządzany
    - Poziom 5. optymalizujący
  - Planowanie PSO
    - Statut projektu utworzenie PSO
      - Opis problemu
      - Opis głównego celu projektu
      - Opis celów cząstkowych projektu
      - Opis kryteriów sukcesu
      - Opis wątpliwości, obszarów ryzyka i przeszkód
    - Krok następny tworzenie planu projektu
      - Tworzenie grupy roboczej odpowiedzialnej za wdrażanie PSO
      - Gdzie jesteśmy?
      - Odpowiedź na pytanie: dokąd zmierzamy?
      - Odpowiedź na pytanie: jak tam dotrzemy?
- Trudności związane z tworzeniem PSO
  - Szybkość i cierpliwość
  - Wdrażanie PSO metodą z dołu do góry
  - Myślenie systemowe
  - Systemy na poziomie całej organizacji
  - Zarządzanie wiedzą
  - Uczenie się
  - Otwarta komunikacja
- Biuro wsparcia projektów przyszłości
  - Centralne i regionalne BP4SO
  - Pracownicy BP4SO
  - Inne uwagi
    - Wsparcie dla portfela
    - Przypisywanie menedżerów do projektów
    - Rozwój zawodowy menedżerów projektu
- Podsumowanie
- Pytania do dyskusji
Rozdział 14. Zarządzanie portfelem projektów
- Wprowadzenie do zarządzania portfelem projektów
  - Czym jest projekt portfelowy?
  - Czym jest portfel projektów?
  - Czym jest zarządzanie portfelem projektów?
  - Główne etapy zarządzania portfelem projektów
- Tworzenie strategii portfela
  - Model zgodności strategicznej
    - Wartość (misja)
    - Cele główne
    - Cele cząstkowe
    - Taktyki
    - Jak alokujemy zasoby?
  - Macierz BCG (macierz produktów/usług)
    - Dojne krowy
    - Psy2
    - Gwiazdy
    - ? znaki zapytania
    - Jak alokujemy zasoby?
  - Macierz dystrybucji projektów
    - Nowość, ulepszenie, utrzymanie
    - Strategiczny, taktyczny, operacyjny
    - Jak alokujemy zasoby?
  - Model wzrostu i przetrwania
  - Kategorie inwestycyjne projektów
  - Który model wybrać?
    - Poziom korporacyjny
    - Poziom funkcjonalny
- Ocena zgodności projektu ze strategią portfela
- Hierarchizacja projektu i przyznanie funduszy
  - Wymuszony ranking
  - Q-sort
  - Niezbędne, ważne, przydatne
  - Kryteria ważone
  - Model porównywania parami
  - Ryzyko-korzyści
- Budowanie zrównoważonego portfela, złożonego z uszeregowanych projektów
  - Równoważenie portfela
  - Model zgodności strategicznej i kryteria ważone
  - Macierz dystrybucji projektów i wymuszony ranking
  - Model selekcji Grahama-Englunda, kategorie inwestycyjne projektów i macierz ryzyko-korzyści
    - Co powinniśmy zrobić?
    - Co możemy zrobić?
    - Co zrobimy?
    - Jak to zrobimy?
  - Równoważenie portfela przez częściowe finansowanie i niepełne obsadzanie projektów
- Zarządzanie aktywnymi projektami
  - Stan projektu
    - Zgodnie z planem
    - Niezgodnie z planem
    - Problemy
  - Rola menedżera projektu
  - Raportowanie o stanie portfela
  - Wskaźnik realizacji harmonogramu i wskaźnik realizacji kosztów
  - Wykresy trendu w punktach kontrolnych: wskaźniki CPI i SPI
  - Jak zorientować się, że projekt wymknął się spod kontroli?
  - Zamykanie projektów w portfelu
  - Osiągnięcie korzyści biznesowych projektu
  - Czego nauczyliśmy się podczas realizacji projektu?
- Rola i funkcje PSO w zarządzaniu portfelem projektów
  - Sponsor projektu
  - Menedżer portfela
    - Przyjmowanie i ocena propozycji
    - Priorytet projektu
    - Wsparcie menedżera portfela w wyborze
    - Monitorowanie i raportowanie na rzecz menedżera portfela
    - Organizacja sesji przeglądu projektu
- Przygotowanie projektu do zgłoszenia go do portfela
  - Statut projektu dostosowany do potrzeb zarządzania portfelem
    - Części statutu projektu
    - Załączniki do statutu projektu
  - Dwuetapowe składanie propozycji projektu
  - Przedkładanie całej propozycji projektu za jednym razem
- Zwinne zarządzanie portfelem projektów
  - Integracja modelu PMLC w ramach procesu zwinnego zarządzania portfelem projektów
  - Wyzwania w zarządzaniu zwinnymi portfelami
    - Duże i szybkie zmiany
    - Stopień skomplikowania i niepewność
    - Kreatywność
  - Wybór zrównoważonego portfela
    - Co powinniśmy zrobić?
    - Co możemy zrobić?
    - Co zrobimy?
    - Jak to zrobimy?
  - Zarządzanie aktywnymi projektami
    - Dostępne zasoby ludzkie
    - Zamykanie projektów należących do zwinnego portfela
- Podsumowanie
- Pytania do dyskusji
Rozdzia 15. Tworzenie programu ciągłego doskonalenia procesów i zarządzanie nim
- Praktyki i procesy w zarządzaniu projektami
  - Proces zarządzania projektami
    - Jak proces został opracowany?
    - Na ile jest kompletny?
    - Jak został udokumentowany?
    - Jakie wsparcie otrzymuje?
    - Jak jest aktualizowany?
  - Praktyka zarządzania projektami
    - Czy od wszystkich menedżerów wymaga się, aby stosowali się do procesu?
    - Czy menedżerowie projektu mogą wedle własnego uznania stosować inne narzędzia, schematy i procesy, nieuwzględnione w procesie?
    - Czy istnieje sposób na uwzględnienie w praktyce zarządzania projektami najlepszych praktyk?
    - Jak monitoruje się menedżerów projektu pod kątem zgodności ich pracy z obowiązującym procesem?
    - Jakie działania korygujące się podejmuje, aby wyeliminować przypadki niezgodności?
    - Jak monitoruje się działania menedżerów projektów pod kątem stosowania najlepszych praktyk?
- Dojrzałość procesów i praktyk
  - Poziom 1. Ad hoc lub nieformalny
  - Poziom 2. Udokumentowane procesy
  - Poziom 3. Udokumentowane procesy stosowane przez wszystkich
  - Poziom 4. Integracja z procesami biznesowymi
  - Poziom 5. Ciągłe doskonalenie
- Ocena dojrzałości procesu i praktyki zarządzania projektami
  - Macierz jakości procesów i mapa strefowa
  - Jakie procesy zdefiniowano dotychczas?
    - Krok 1. Definiowanie procesu
    - Krok 2. Weryfikacja i finalizacja PQM
    - Krok 3. Identyfikacja korelacji
    - Krok 4. Identyfikacja wskaźników
    - Krok 5. Ocena menedżerów projektu względem PMMA
    - Krok 6. Ocena poziomów dojrzałości
    - Krok 7. Naniesienie wyników na mapę strefową
- Stosowanie modelu ciągłego doskonalenia procesów (CPIM)
  - Etap 1. Podstawy
    - Opracowanie deklaracji misji i (lub) wizji
    - Identyfikacja CF
    - Identyfikacja procesów biznesowych
    - Powiązanie CF z procesami biznesowymi
  - Etap 2. Ocena i analiza
    - Analiza luki
    - Wybór procesów biznesowych
    - Identyfikacja obszarów wymagających doskonalenia
    - Analiza obszarów wymagających doskonalenia
  - Etap 3. Program doskonalenia
    - Wyznaczenie zakresu projektu
    - Planowanie działań w ramach projektu
    - Opracowanie harmonogramu projektu
    - Monitorowanie postępów prac
  - Etap 4. Kontrola wyników
- Rola i zakres obowiązków PSO
- Korzyści płynące z wdrażania CPIM
- CPIM w odniesieniu do procesów biznesowych
  - Charakterystyka procesów biznesowych
    - Skuteczność procesu
    - Wydajność procesu
    - Narzędzia usprawniania
      - Eliminacja biurokracji
      - Walka z dublowaniem
      - Ocena wartości dodanej
      - Upraszczanie
      - Redukcja czasu trwania cyklu
      - Zabezpieczanie przed błędami
      - Aktualizacja
      - Prosty język
      - Standaryzacja
      - Relacje z dostawcami
      - Udoskonalenia ogólne
  - Obserwowanie sygnałów świadczących o konieczności wprowadzania udoskonaleń
  - Dokumentacja bieżącego procesu biznesowego
  - Prognozowanie stanu przyszłego
  - Znajdowanie luki między stanem bieżącym i przyszłym
  - Definicja projektu doskonalenia procesu biznesowego
- Narzędzia, szablony i procesy w doskonaleniu procesów biznesowych
  - Diagramy Ishikawy i analiza przyczyn źródłowych
  - Wykresy kontrolne
  - Schematy blokowe
  - Histogramy
  - Analiza Pareto
  - Wykresy przebiegu pracy
  - Wykresy punktowe
  - Analiza pola sił
  - Wartości progowe
- Podsumowanie
- Pytania do dyskusji
Część IV. Zarządzanie realiami projektów
- Przegląd treści zawartych w części trzeciej
  - Rozdział 16. Strategie prewencyjne i interwencyjne w przypadku projektów zagrożonych
  - Rozdział 17. Organizacja projektów wielozespołowych
  - Rozdział 18. Zarządzanie rozwojem zawodowym zespołów projektowych
Rozdział 16. Strategie prewencyjne i interwencyjne w przypadku projektów zagrożonych
- Definicja projektu zagrożonego
  - Dlaczego projekty stają się zagrożone i dlaczego kończą się porażką?
    - Niewystarczająca lub nieodpowiednia dokumentacja wymagań albo jej brak
    - Nieodpowiednie lub niewystarczające wsparcie ze strony sponsora
    - Brak zrozumienia dla stopnia złożoności wymagań
    - Brak gotowości do podejmowania trudnych decyzji
    - Opóźnienie między akceptacją projektu a jego rozpoczęciem
    - Brak zmian w planie po znacznym ograniczeniu czasu lub innych zasobów
    - Nieprzemyślane szacunki
    - Nadmierne obciążenie członków zespołu
    - Brak konsekwencji w procesie akceptowania rezultatów przez klienta
    - Brak wiarygodności wyjściowego planu
    - Zbyt duży zakres projektu
- Zarządzanie zagrożonymi projektami
  - Strategie prewencyjne
  - Korzystanie z narzędzi, szablonów i procesów w celu zapobiegania otrzymywaniu przez projekty statusu zagrożonych
    - Gromadzenie wymagań
    - Opracowywanie struktury podziału pracy (WBS)
    - Proces dynamicznego zarządzania ryzykiem
    - Proces zarządzania zmianami zakresu
    - Wykresy trendów odchyleń od terminowej realizacji kamieni milowych
    - Analiza wartości uzyskanej
      - Wskaźnik realizacji harmonogramu (SPI)
      - Wskaźnik realizacji kosztów (CPI)
      - Integrowanie wykresów trendu odchyleń od terminowej realizacji kamieni milowych z analizą wartości uzyskanej
  - Strategie interwencyjne
    - Analiza sytuacji bieżącej gdzie jesteśmy?
      - W poszukiwaniu przyczyn źródłowych początki projektu
      - W poszukiwaniu przyczyn źródłowych planowanie i rozpoczęcie projektu
      - W poszukiwaniu przyczyn źródłowych definiowanie rozwiązania
      - W poszukiwaniu przyczyn źródłowych opracowywanie rozwiązania
      - W poszukiwaniu przyczyn źródłowych wdrażanie rozwiązania
    - Weryfikacja pożądanego celu dokąd możemy dotrzeć?
      - Warsztaty
      - Proces weryfikacji pierwotnego celu
        
        Weryfikacja pierwotnego celu biznesowego
        
        Weryfikacja pierwotnego uzasadnienia biznesowego
        
        Definiowanie bieżących potrzeb biznesowych
        
        Uzgadnianie uzasadnienia biznesowego z bieżącymi potrzebami biznesowymi
        
        Opracowanie listy działań korygujących
        
        Działania korygujące ogólne
        
        Działania korygujące wymagania
        
        Działania korygujące projektowanie, opracowywanie, integracja
        
        Działania korygujące testy i implementacja
    - Ocena dostępnych opcji jak możemy się tam dostać?
      - Poszukiwanie dostępnych opcji, burza mózgów
      - Szeregowanie opcji
      - Analiza SWOT
      - Opracowanie planu naprawczego
      - Czy zmodyfikowane uzasadnienie biznesowe jest realistyczne?
    - Opracowanie zmodyfikowanego planu jak się tam dostaniemy?
      - Przygotuj zmodyfikowany plan projektu
      - Uzyskaj dla niego akceptację menedżerów
      - Przygotuj się do ponownego rozpoczęcia projektu
  - Szablon procesu interwencyjnego
- Role i obowiązki PSO w odniesieniu do zagrożonych projektów
  - Analiza sytuacji bieżącej
  - Weryfikacja pożądanego celu
  - Ocena dostępnych opcji
  - Opracowanie zmodyfikowanego planu
- Podsumowanie
- Pytania do dyskusji
Rozdział 17. Organizacja projektów wielozespołowych
- Definicja projektu wielozespołowego
- Wyzwania związane z zarządzaniem projektami wielozespołowymi
  - Praca z zespołami pochodzącymi z różnych firm
  - Praca z zespołami o zdecydowanie niezależnej kulturze
  - Praca z różnymi procesami różnych zespołów
  - Uwzględnianie konkurencyjnych priorytetów
  - Komunikacja w ramach struktury zespołu
  - Tworzenie struktury zarządzania projektem
  - Wybór konkretnego modelu PMLC
  - Opracowywanie zintegrowanego planu i harmonogramu projektu
  - Wyznaczanie metody gromadzenia wymagań
  - Wyznaczanie procesu zarządzania zmianami zakresu
  - Definiowanie struktury spotkań zespołu
  - Wyznaczanie praktycznych poziomów raportowania
  - Dzielenie zasobów między zespołami
  - Decyzje kadrowe na różnych etapach realizacji modeli PMLC
  - Poszukiwanie swojego zastępcy
- Klasyfikacja projektów wielozespołowych
  - Dwa zespoły
    - Aktualizacja lub doskonalenie plus globalny
    - Nowy plus globalny
  - Większa liczba zespołów
    - Aktualizacja lub doskonalenie
    - Aktualizacja lub doskonalenie plus globalny
    - Nowy
    - Nowy plus globalny
- Struktura biura projektu
  - Charakterystyka biura projektu
    - Organizacja całego projektu i zarządzanie nim
    - Opracowywanie wysokopoziomowego planu projektu (we współpracy z menedżerami poszczególnych zespołów)
    - Integracja i koordynacja planów projektów poszczególnych zespołów
    - Sprawowanie kontroli nad harmonogramem całego projektu
    - Monitorowanie wykorzystania zasobów i zarządzanie nim
    - Przygotowywanie i rozsyłanie raportów z postępów prac
    - Planowanie i organizacja spotkań zespołu
    - Przetwarzanie wniosków o zmianę zakresu projektu
    - Rozwiązywanie problemów przekazywanych do góry przez poszczególne zespoły
    - Negocjowanie i rozwiązywanie problemów pojawiających się w relacjach między zespołami
  - Zalety biura projektu
    - Koordynuje pracę kilku niezależnych zespołów
    - Sprawdza się także w przypadku dużych projektów
    - Pozwala zarządzać projektem za pomocą jednego, zintegrowanego planu
    - Integruje kontrolę nad zarządzaniem zasobami
    - Pozwala zespołom utrzymać ich dotychczasowe praktyki
  - Wady biura projektu
    - Wymaga zarządzania rozbieżnymi praktykami
    - Wymaga od członków zespołu porządkowania sprzecznych priorytetów
    - Może narzucać uciążliwy proces zarządzania zmianami zakresu projektu
  - Kiedy należy korzystać z biura projektów?
- Struktura zespołu głównego
  - Charakterystyka zespołu głównego
    - Doradzanie zespołom w kwestiach technicznych
      - Ocena techniczna projektu rozwiązania
      - Weryfikacja kodu
      - Rozwiązanie problemu
      - Zażegnanie konfliktu
      - Analiza skutków technicznych dla systemów zależnych
    - Porady eksperckie w zakresie systemów i procesów stosowanych w przedsiębiorstwie
    - Wspieranie poszczególnych zespołów w tym, co jest im akurat potrzebne
    - Współpraca z menedżerem CT i doradzanie mu w razie potrzeby
    - Negocjacje między zespołami i rozwiązywanie ewentualnych problemów
  - Zalety zespołu głównego
    - Umożliwia menedżerowi CT dobór członków zespołu głównego
    - Oferuje menedżerowi CT najlepsze możliwe rady
    - Koordynuje pracę kilku zespołów
    - Wspiera i uwiarygodnia decyzje podejmowane przez menedżera CT
    - Stwarza warunki, w ramach których członkowie CT poświęcają na tę pracę 100% swojego czasu
    - Wykorzystuje wiedzę najbardziej doświadczonych SME
    - Pozwala zespołom utrzymać dotychczasowe praktyki, charakterystyczne dla ich jednostek biznesowych
  - Wady zespołu głównego
    - Nie zawsze nadaje się do stosowania w przypadku dużych projektów
    - Nie zawsze pozwala zintegrować plany opracowane przez poszczególne zespoły
    - Zmusza do nawigowania między różnymi praktykami
    - Czasami wymaga realizacji projektu w warunkach braku pełnego zaangażowania ludzi
    - Przez cały czas pracują w nim ci sami SME
  - Kiedy należy korzystać z zespołu głównego?
- Struktura superzespołu
  - Charakterystyka superzespołu
    - Organizowanie projektu i zarządzanie nim
    - Opracowywanie planu projektu
    - Prowadzenie ogólnego harmonogramu projektu
    - Zarządzanie wykorzystaniem zasobów i ich monitorowanie
    - Przygotowywanie i rozsyłanie raportów z postępów prac
    - Planowanie i prowadzenie spotkań zespołu
    - Przetwarzanie wniosków o zmianę zakresu projektu
  - Zalety superzespołu
    - Pozwala zarządzać projektem w zintegrowany sposób
    - Sprawdza się w przypadku dużych projektów
    - Pozwala zintegrować kontrolę nad zarządzaniem zasobami
    - Pozwala ustandaryzować stosowane narzędzia, schematy i procesy
  - Wady superzespołu
    - Trudności w osiągnięciu standaryzacji
    - Członkowie zespołów muszą dokonywać wyborów między konkurencyjnymi priorytetami
  - Kiedy należy korzystać z superzespołu?
- Podsumowanie
- Pytania do dyskusji
Rozdział 18. Zarządzanie rozwojem zawodowym zespołów projektowych
- Jaki problem związany z rozwojem zawodowym ma zostać rozwiązany?
- Co będzie trzeba zrobić?
  - Zdobywanie doświadczenia
  - Bezpośrednie szkolenie praktyczne
  - Pośrednie szkolenie praktyczne
  - Aktywność profesjonalna
- Co zostanie zrobione?
- Jak to zostanie zrobione?
- Skąd będzie wiadomo, że to zostało zrobione?
- Na ile skutecznie zostało to zrobione?
- Dokąd iść dalej? Nowa koncepcja na przyszłość
  - Grupa stanowisk PM/BA
    - Członek zespołu
      - Kluczowe wyznaczniki
      - Niezbędne cechy
    - Menedżer zadania
      - Kluczowe wyznaczniki
      - Niezbędne cechy
    - Młodszy menedżer
      - Kluczowe wyznaczniki
      - Niezbędne cechy
    - Starszy menedżer
      - Kluczowe wskaźniki
      - Niezbędne cechy
    - Menedżer programu
      - Kluczowe wskaźniki
      - Niezbędne cechy
    - Dyrektor
      - Kluczowe wskaźniki
      - Niezbędne cechy
  - Zastosowanie struktury PM/BA na potrzeby rozwoju zawodowego
  - Jak mógłby wyglądać program rozwoju zawodowego?
    - Zdobywanie doświadczenia
    - Bezpośrednie szkolenie praktyczne
    - Pośrednie szkolenie praktyczne
    - Aktywność profesjonalna
    - Korzystanie z planu rozwoju zawodowego
  - Planowanie kariery zawodowej z wykorzystaniem struktury BA/PM
- Jeszcze nowsza koncepcja
- Podsumowanie
- Pytania do dyskusji
Dodatek A. Słowniczek skrótów
Dodatek B. Strona internetowa książki
- Pliki ze slajdami i ćwiczeniami
- Uwaga na temat pliku z pytaniami i odpowiedziami
Dodatek C. Bibliografia
- Definiowanie grup procesów zarządzania projektami i posługiwanie się nimi
- Tradycyjne zarządzanie projektami
- Zwinne i ekstremalne zarządzanie projektami
- Infrastruktura zarządzania projektami
- Zarządzanie realiami projektów