Siła jest w zespole! Uwolnij ją!

Lojalni i zmotywowani pracownicy, z pasją realizujący powierzone im zadania, są skuteczniejsi niż inni. To prawdziwy skarb dla przedsiębiorstwa. W czasie rekrutacji tacy właśnie kandydaci – entuzjastyczni, gotowi do ciężkiej pracy – są poszukiwani i wyławiani z morza chętnych. Niestety, z reguły te pozytywne cechy osób nowo przyjętych szybko toną w codziennej firmowej rutynie — badania dowodzą, iż ponad 80% pracowników nie jest zaangażowanych w swoją pracę. Na czym polega problem? Autor tego poradnika twierdzi, że poza nielicznymi wyjątkami ludzie chcą się angażować, ponieważ pragną odczuwać satysfakcję płynącą z tego, czym się zajmują w życiu zawodowym. Wygląda więc na to, że przeszkodą są nie tyle sami pracownicy, ile raczej nieumiejętne nimi zarządzanie.

Pracownicy mają świetne pomysły i chcieliby je realizować dla dobra firmy, nawet kosztem zwiększenia osobistych obciążeń, jednak w większości przedsiębiorstw oddolna inicjatywa wciąż się spotyka z niechęcią zarządzających. Tymczasem w dzisiejszym, postnowoczesnym świecie, w którym coraz trudniej znaleźć skutecznego i lojalnego pracownika, zdolność do motywowania oraz rozwijania potencjału zespołu staje się podstawową kompetencją, jakiej się wymaga od menedżera. Celem tej książki jest pomóc osobom na stanowiskach kierowniczych w budowaniu zaangażowania pracowników, wykorzystywany jest do tego autorski model Pro Active Tools. Drugie wydanie wzbogacone zostało o najświeższą wiedzę oraz nowe narzędzia..

Maciej Sasin — trener, coach i konsultant rozwoju organizacji. Z wykształcenia socjolog i filozof, ukończył podyplomowe studia z psychologii w zarządzaniu. Jest Mistrzem Praktyk NLP i analitykiem transakcyjnym, trenerem i wykładowcą akademickim, a także twórcą autorskich narzędzi do rozwoju strategicznego: Pro Sell Tools, Pro Time Tools, Pro Org Tools. Specjalizuje się w projektach mających zaangażować pracowników w cele organizacji. Jest autorem książek: Efektywny System Pracy, czyli jak skutecznie zarządzać sobą w czasie (Onepress, 2016) oraz Skuteczna sprzedaż. Model, który zwiększy Twoje zyski (Onepress, 2017). Więcej informacji o autorze znajdziesz na blogu: http://maciejsasin.pl/.

Osoby które kupowały "Budowanie zaangażowania, czyli jak motywować pracowników i rozwijać ich potencjał. Wydanie II", wybierały także:

• Insight. Droga do mentalnej dojrzałości 49,62 zł, (12,90 zł -74%)
• 77 historii, które mogą dać Ci kopa w życiu i biznesie 47,78 zł, (12,90 zł -73%)
• Budowanie zaangażowania, czyli jak motywować pracowników i rozwijać ich potencjał. Wydanie II 47,78 zł, (12,90 zł -73%)
• Psychologia szefa 2. Coaching narzędziowy 46,07 zł, (12,90 zł -72%)
• Silny bez krzywdy. Jak zbudowa 44,48 zł, (12,90 zł -71%)

Spis treści

Budowanie zaangażowania, czyli jak motywować pracowników i rozwijać ich potencjał. Wydanie II -- spis treści

Wstęp (19)

• • Początki kapitalizmu (20)
  • Zaangażowanie pracowników w pracę (21)
  • Pracownicy chcą mieć pozytywny wpływ na organizację (21)
  • Przywództwo służebne a zaangażowanie pracowników (21)
• Kluczowe kompetencje menedżerów w XXI wieku (22)
  • Menedżer jak trener sportowy (22)
• Jak budować zaangażowanie pracowników? (23)
  • Wykorzystaj misję, wizję, wartości i strategię organizacji (24)
  • Zacznij od efektywnej rekrutacji (24)
  • Wyznaczaj mierzalne i realne do osiągnięcia cele (24)
  • Efektywnie zarządzaj zmianą (25)
  • Upełnomocnij pracowników (25)
  • Pozwól współtworzyć miejsce pracy (25)
  • Oczekuj refleksji nad działaniem i usprawnień w codziennej pracy (25)
  • Stawiaj wyzwania pracownikom (26)
  • Angażuj w podejmowanie decyzji (26)
  • Udzielaj konstruktywnych informacji zwrotnych (26)
• Jak powstawała ta książka? (27)
• Jak czytać tę książkę? (30)
• Dla kogo napisana jest ta książka? (30)

Wstęp do wydania II (33)

• Proaktywni ludzie kluczem do sukcesu (34)
• Otwartość na opinie pracowników (34)
• Okazywanie zaufania pracownikom (34)
• Zarządzanie oparte na wartościach (35)
• Budowanie wartościowych relacji z pracownikami (35)
• Koncentracja na efektywności (35)
• Droga do budowania przewagi konkurencyjnej: innowacyjność (36)
• Rozwijanie pracy zespołowej (36)
• Efektywne zarządzanie zmianą (37)
• Angażowanie pracowników w rozwój organizacji (37)
• Zdrowa organizacja jako angażujące środowisko pracy (37)
• Uczenie się organizacji (38)
• Synergia (38)
• Co nowego w wydaniu II? (38)

Rozdział 1. Proaktywni ludzie siłą organizacji (39)

• • Proaktywni ludzie siłą organizacji (40)
  • Inwestycja w ludzi (40)
  • Profesjonalna rekrutacja (41)
  • Wdrożenie do pracy w firmie (42)
  • Przejrzyste systemy motywacyjne (43)
  • Określanie obszarów do rozwoju (43)
  • System oceny kompetencji i rozwoju (43)
  • Zarządzanie talentami pracowników (44)
  • Zarządzanie wiedzą (44)
• Proaktywność i reaktywność pracowników (45)
  • Jak rozpoznać ludzi proaktywnych? (46)
  • Proaktywność i reaktywność w komunikacji (47)
  • Proaktywni ludzie a talenty w organizacji (48)
  • Oczekiwania utalentowanych pracowników (48)
  • Co mówią proaktywni pracownicy? (49)
  • Co mówią reaktywni pracownicy? (50)
  • Jak pobudzać proaktywność pracowników w organizacji? (50)
  • Praktyczne sposoby zastosowania kultury pytań (51)
• Coaching rozwojowy jako narzędzie wspierania proaktywności pracowników (52)
  • Czym jest coaching? (53)
  • Główne założenia coachingu (53)
  • Dlaczego coaching działa? (53)
  • Kiedy stosować coaching rozwojowy w organizacji? (54)
  • Jakie efekty daje coaching w organizacji? (55)
  • Czy menedżer może być coachem dla swoich pracowników? (55)
  • Błędy w zastosowaniu coachingu w polskich firmach (55)
• Podsumowanie (56)

Rozdział 2. Relacje z pracownikami - budowanie wartościowych relacji pomiędzy menedżerami a podwładnymi (59)

• • Zarządzanie bez przymusu - czy to możliwe? (61)
  • Kryzys zaufania w relacjach (61)
  • Nieskuteczna rekrutacja (62)
  • Jak budować efektywną organizację bez przymusu? (62)
  • Co z kontrolą, monitorowaniem i nadzorem? (62)
  • Jak budować relację pomiędzy pracownikiem a menedżerem? (63)
  • Niepokojące sygnały w relacji pomiędzy pracownikami a menedżerem (64)
• Jak rozpocząć współpracę z nowym pracownikiem? (64)
  • Scenariusz pierwszej rozmowy z pracownikiem (S. Culbert) (64)
• Jak wejść w rolę lidera - określenie zasad współpracy z zespołem (65)
  • Modelowanie zachowania pracownika (66)
  • Określanie oczekiwań i konsekwencji (66)
  • Angażowanie pracowników w ustalanie zasad (67)
  • Kiedy rozmawiać o zasadach? (67)
  • Wartości i przekonania w pracy menedżera (67)
  • Podział odpowiedzialności budujący zaangażowanie w pracę (68)
• Mity na temat zaangażowania pracowników w mniej kreatywnych zawodach (69)
• Budowanie zaangażowania pracowników produkcyjnych (70)
  • Kultura pracowników spotykana na produkcji (71)
  • Rywalizacja a motywowanie w pracy na produkcji (71)
  • Odpowiednie podejście mistrza, kierownika i brygadzisty (72)
  • Okaż szacunek (72)
  • Podziękuj, poproś, pochwal, a jak trzeba, przeproś (72)
  • Szczerość w komunikacji (73)
  • Dbaj o bezpieczeństwo i higienę pracy (73)
  • Rotacja na stanowiskach pracy (73)
  • Zainteresuj się ludźmi, z którymi pracujesz (73)
  • Praca na akord jako ograniczanie zaangażowania pracowników (74)
  • System zarządzania kaizen wspierający motywację pracowników (75)
• Analiza transakcyjna w zarządzaniu (75)
  • Jak stany Ja przekładają się na funkcjonowanie przedsiębiorstwa? (76)
  • Znaki rozpoznania według analizy transakcyjnej (77)
  • Co się dzieje, jeśli ludzie nie zaspokajają potrzeb psychologicznych? (78)
  • Co się może wydarzyć, jeśli pracownicy nie otrzymają znaków rozpoznania? (79)
  • Co może zrobić pracownik, aby otrzymać znaki rozpoznania? (79)
  • Ekonomia znaków rozpoznania (79)
  • Konflikty w pracy a znaki rozpoznania (80)
  • Gry psychologiczne w organizacji (81)
  • Trójkąt dramatyczny Karpmana w konflikcie (81)
• Mediowanie pomiędzy skonfliktowanymi pracownikami (83)
• Koniec ery ocen okresowych? (84)
  • Paradoks oceny okresowej (84)
  • Rzeczywistość ocen okresowych w firmach (85)
  • Co sprawia, że oceny pracowników są tak chętnie wdrażane w firmach? (85)
  • Co zamiast ocen okresowych? (86)
  • Droga do budowania wartościowych relacji z pracownikami według Culberta (86)
• Spotkanie z zespołem wprowadzające nowe zasady (88)
• Ogólne zasady prowadzenia indywidualnych rozmów z pracownikami (89)
  • Co mówią pracownicy o złych relacjach z szefami? (91)
  • Co mówią pracownicy o dobrych relacjach z szefami? (92)
• Podsumowanie (92)

Rozdział 3. Otwartość organizacji na opinie pracowników (95)

• Przewrót kopernikański w zarządzaniu (96)
  • Cele pracownika i cele firmy powinny być tożsame (96)
  • Wzrost świadomości pracowników (96)
  • Jak zmienia się pracownik w erze powszechnego dostępu do informacji? (97)
  • Strategia firmy współtworzona oddolnie (97)
  • Victor Vroom - koncepcja przywództwa i podejmowania decyzji w organizacji (97)
  • Jaki model podejmowania decyzji wybrać? (99)
  • Konfrontacja z wrogą rzeczywistością (101)
  • Zaangażowanie pracowników w poprawę warunków pracy... drogą do innowacji i wzrostu efektywności (102)
  • Badanie satysfakcji i zaangażowania pracowników w firmie (105)
  • Test dwunastu pytań, czyli po czym poznać, że firma osiąga sukces, a pracownicy są zaangażowani i zmotywowani? (107)
  • Skrzynka z pomysłami od pracowników (109)
  • Projektowanie warsztatów szkoleniowych dla pracowników (109)
• Podsumowanie (110)

Rozdział 4. Akceleracja procesów w firmie (113)

• Wyzwania współczesnego świata (114)
  • Funkowa firma (115)
  • Koło zamachowe w firmie (116)
• Zwinne techniki zarządzania - zarządzanie w XXI wieku (116)
  • Scrum - zwinne zarządzanie projektem (117)
  • Zwinne zarządzanie budżetem a właściwie zarządzanie bez budżetu (117)
  • Planowanie scenariuszowe w strategii firmy (117)
• Przykład usprawniania procesów w dziale handlowym według Jasona Jordana (118)
  • Łańcuch przyczynowo-skutkowy w zarządzaniu sprzedażą (119)
  • Najczęstsze przeszkody w realizacji założonych wyników sprzedażowych (119)
• Metoda małych kroków - zasada doskonalenia kaizen (120)
  • Jak stosować metodę kaizen do motywowania siebie i innych? (121)
  • Zaplanuj zmianę (121)
  • Co ogranicza efektywność procesów według kaizen? (123)
  • Zasada 5S, czyli jak przeciwdziałać stratom i przyspieszać procesy (123)
• Narzędzia zwiększania efektywności w filozofii kaizen (123)
  • Zasada 5 razy dlaczego (124)
  • Zasada kanban (125)
  • Zasada kontroli wizualnej (126)
  • Checklisty (127)
  • Zasada PDCA, czyli koło Deminga (127)
• Zasady zarządzania czasem w XXI wieku - zwiększanie indywidualnej efektywności menedżera i pracowników (128)
  • Oswoić świat, w którym żyjemy (129)
  • Istota podejścia do zarządzania czasem w pracy (129)
  • Dlaczego podejście systemowe jest skuteczne? (129)
  • Najpierw posprzątaj (129)
  • Zrób to od razu (130)
  • Kalendarz elektroniczny wybawieniem (130)
  • Monitoruj zadania, listy i przekazane sprawy (130)
  • Korzyści ze zwiększenia efektywności (130)
  • Strategia osobistej efektywności PRO TIME TOOLS (131)
• Podsumowanie (134)

Rozdział 5. Czas na zmiany - angażujące zarządzanie zmianą w firmie (135)

• Zarządzanie oparte na zmianie (136)
  • Zmiana jako element życia i pracy (136)
  • Kierunki w zarządzaniu uwzględniające elastyczność (137)
  • Opór i obawa przed zmianą (137)
  • Nie taka zmiana straszna (137)
  • Zwiększanie tempa zmian (138)
  • Strategia rozwoju pracowników (139)
  • Przyszłość uczącej się organizacji (139)
  • Odkrycie nowych sposobów funkcjonowania nie oznacza jeszcze zmiany... (140)
  • Jak wprowadzać zmiany w organizacji? (140)
• Po czym poznać, że zmiana jest potrzebna? (142)
  • Kryzys (142)
  • Stagnacja, nuda, wycofanie (142)
  • Brak satysfakcji z pracy (142)
  • Gniew i konflikt (142)
  • Wzrost biurokratyzacji i rytualizacja czynności (142)
  • Brak kreatywności (143)
• Zadania i rola agenta zmiany w organizacji według Samuela Bacharacha (143)
  • Jak pozyskiwać sojuszników? (144)
• Budowanie wiarygodności w trakcie wdrażania zmiany (145)
  • Dobry pomysł + czyste intencje (145)
  • Przekonanie współpracowników o posiadanych kompetencjach (145)
  • Wybór odpowiedniego momentu na wprowadzenie zmian (146)
  • Budowanie pozycji w organizacji (146)
• Proces uczenia się w procesie zmiany (147)
  • Wprowadzanie zmian w działaniach nawykowych (148)
  • Reakcja na zmianę według Julie Hay (149)
• Filmowa lekcja zarządzania zmianą (154)
• Podsumowanie (155)

Rozdział 6. Twoja droga do budowania zaufania w firmie (159)

• • Zacznij od zaufania (164)
  • Lean management jako przykład kultury budowania zaangażowania opartej na zaufaniu (166)
  • Empowerment - zasady i istota podejścia (166)
• Podsumowanie (170)

Rozdział 7. Innowacyjność drogą do rozwoju firmy (171)

• • Świat potrzeb klienta - wyznacznik trendów we współczesnym biznesie (173)
  • Innowacyjność jako podstawowy oręż w walce o klienta (173)
  • Nie wystarczy być, trzeba się czymś wyróżnić (174)
  • Marketing zorientowany na emocje (175)
  • Lojalność klientów to nie tylko nagroda, ale także cel każdej firmy (176)
  • Trudne sytuacje w firmie a marketing (177)
• Pięć poziomów zaangażowania pracowników w innowacje (178)
• Narzędzia pobudzania kreatywności pracowników (179)
  • Przeformułowanie (179)
  • Model rozmowy coachingowej GROW (182)
  • Model SCORE (183)
  • Strategia pobudzania kreatywności Walta Disneya (185)
  • Kreatywność zespołowa - burza mózgów (186)
• Model naturalnego planowania D. Allena (187)
• Podsumowanie (189)

Rozdział 8. Wartości w organizacji - czyli jak wyjść poza metodę kija i marchewki (191)

• • Zarządzanie przez wartości (192)
  • Misja firmy (194)
  • Misja firmy a motywacja wewnętrzna (195)
  • Misja firmy a kultura organizacyjna (195)
  • Błędy w motywowaniu pracowników (196)
  • Misja firmy szansą na budowanie zaangażowania pracowników (196)
• Misja i wartości Akademii Rozwoju Kompetencji (206)
• Podsumowanie (207)

Rozdział 9. Efektywność w życiu organizacyjnym - jak ukierunkować zaangażowanie pracowników? (209)

• • Czynniki higieniczne w miejscu pracy (210)
  • Style zarządzania według Herseya i Blancharda a zaangażowanie pracowników (212)
• Koło zlecania zadań - zarządzanie realizacją zadań (213)
• Delegowanie zadań i celów (214)
  • Nastawienie wobec zasobów (215)
• Wskazówki do delegowania zadań (215)
• Monitorowanie realizacji zadań (217)
  • Matryca efektywności działań i rezultatów (217)
  • Jak osiągnąć lepszy wynik w zakresie umiejętności monitorowania? (218)
• Wspieranie i korygowanie działań pracowników (220)
  • Jak osiągnąć lepszy wynik w zakresie korygowania działań pracowników? (220)
• Jak osiągnąć lepszy wynik w zakresie wspierania pracowników? (221)
• Udzielanie informacji zwrotnej w budowaniu zaangażowania (223)
  • Jak osiągnąć lepszy wynik w zakresie udzielania informacji zwrotnych? (224)
• Motywowanie budujące zaangażowanie pracowników (225)
  • Jak osiągnąć lepszy wynik w zakresie motywowania? (226)
  • Motywuj przy każdej sposobności (227)
  • Kontekst motywacji przez pieniądze (229)
  • Teoria oczekiwań Victora Vrooma (231)
  • Rozmowa motywacyjna - scenariusz (232)
• Grywalizacja w zwiększaniu efektywności (233)
• Podsumowanie (235)

Rozdział 10. Praca zespołowa jako budowanie zaangażowania pracowników (237)

• Lider inteligentny emocjonalnie (238)
• Umiejętności lidera a inteligencja emocjonalna (239)
  • Samoświadomość lidera (239)
  • Liderzy panują nad sobą (239)
  • Liderzy motywują się od wewnątrz (240)
  • Lider jest empatyczny (240)
  • Lider wywiera pozytywny wpływ na innych (240)
• Przywództwo piątego stopnia według Jima Collinsa a inteligencja emocjonalna (241)
• Rywalizacja? Współpraca? Jak zachować równowagę w zespole? (242)
  • Sport jako inspiracja do zarządzania zespołem (242)
  • Siła zespołu (242)
  • Jak to jest w zespole handlowców? (244)
  • Spotkania zespołów handlowych (244)
  • A więc rywalizacja czy współpraca? (246)
• Efektywny i nieefektywny zespół (246)
• Zasady funkcjonowania zespołu - nastawienie na cel (246)
  • Cele i strategie (246)
  • Podejmowanie decyzji (247)
  • Odpowiedzialność (247)
  • Zaangażowanie w pracę (247)
  • Przywództwo zespołu (247)
  • Proaktywność (247)
  • Zasoby (248)
• Zasady funkcjonowania zespołu - nastawienie na relacje (248)
  • Szacunek (248)
  • Optymizm (248)
  • Tolerancja dla różnorodności (248)
  • Koleżeńskie relacje (248)
  • Zaufanie (248)
  • Konstruktywna współpraca (249)
• Pięć dysfunkcji pracy zespołowej według Patricka Lencioniego (249)
• Przezwyciężanie dysfunkcji zespołu (250)
  • Zrozumienie dla różnych osobowości członków zespołu (250)
• Indywidualne strategie motywacyjne - drivery według analizy transakcyjnej (251)
  • Jak wykorzystać znajomość typów psychologicznych do zwiększenia zaangażowania pracowników? (256)
  • Na co zwracać uwagę przy korzystaniu z teorii typów osobowości i zachowań? (257)
• Pro Team Tools - checklista obszarów do budowania zespołów (260)
• Podsumowanie (260)

Rozdział 11. Organizacja w przyszłości - czym jest rozwój organizacji? (265)

• Jak funkcjonują systemy? (266)
• Istota podejścia systemowego (267)
• Czym jest rozwój organizacji w ujęciu systemowym? (268)
• Czym jest projekt rozwoju organizacji? (268)
  • Jakie narzędzia stosuje się w projektach rozwoju organizacji? (269)
  • Jakie korzyści wynikają z projektów rozwojowych? (269)
  • Zarządzanie wiedzą w organizacji według Petera Senge'a (270)
• Wybrane metody organizacyjnego uczenia się (270)
  • Future search (271)
  • Appreciative Inquiry Davida Cooperridera (272)
• Kim jest menedżer lub konsultant rozwoju organizacyjnego? (272)
  • Kim nie jest konsultant rozwoju organizacyjnego? (273)
  • Kim zatem jest konsultant rozwoju organizacyjnego? (273)
  • Czy warto korzystać z usług konsultanta rozwoju organizacji? (275)
  • Rola HR w rozwoju organizacji (275)
  • Zmiana roli HR (277)
• Pro Org Tools - od przeglądu organizacji do jej rozwoju (280)
  • Prepare diagnosis - przygotowanie diagnozy stanu organizacji (281)
  • Recommendations - rekomendacje do rozwoju organizacji (281)
  • Opening contract - zawieranie kontraktu z członkami organizacji (281)
  • On strategy working - aktualizacja strategii lub tworzenie nowej (281)
  • Reinforcement employees - wzmocnienie pracowników w ich rolach (282)
  • Growing engagement - podtrzymywanie zaangażowania w rozwój (282)
  • Take the power back - upełnomocnienie pracowników w ich rolach (282)
  • Objectives & indicators - wyznaczanie celów i wskaźników (283)
  • Open new capabilities - wspólna praca przekłada się na kreatywność (283)
  • Leaving organization - pozostawienie silnej organizacji (283)
  • Service - czyli wsparcie organizacji w utrzymaniu kierunku (283)
• Rozwój organizacji według Adizesa (284)
• Podsumowanie (293)

Rozdział 12. Organizacja u lekarza - budowanie zdrowych organizacji (295)

• Myślenie właściciela kontra myślenie przedsiębiorcy (295)
  • Właściciel jest nastawiony na przeszłość i teraźniejszość, a przedsiębiorca na teraźniejszość i przyszłość (296)
  • Właściciel podchodzi do biznesu emocjonalnie, a przedsiębiorca pragmatycznie i z wizją (296)
  • Właściciel ma wydatki, a przedsiębiorca inwestuje (297)
  • Właściciel płaci pracownikom, przedsiębiorca dzieli się wypracowanym zyskiem (297)
  • Właściciel ponosi koszty szkolenia, przedsiębiorca zwiększa wartość swoich pracowników i biznesu (298)
  • Właściciel traktuje firmę jako swoją, przedsiębiorca jako wspólną ideę (298)
  • Właściciel sam zrobi najlepiej, przedsiębiorca szuka lepszych od siebie (299)
  • Właściciel zaryzykuje przyjęcie zlecenia, do wykonania którego brakuje mu kompetencji, przedsiębiorca będzie się tego wystrzegał (299)
• Typy postaw pracowniczych ze względu na zaangażowanie - na poważnie i na wesoło (300)
• Niewidzialne przyczyny upadku firm (303)
  • Powolny upadek firmy (303)
  • Jak rozpoznać zbliżający się kryzys organizacji? (303)
  • Najczęstsze przyczyny braku efektywności organizacji według Briana Dive'a (304)
• Syndromy starzenia się organizacji według Adizesa (306)
  • Unikanie ryzyka biznesowego, czyli lepsze jest wrogiem dobrego (306)
  • Spadek ambicji - oczekiwania niższe od wyników (307)
  • Pojawia się nadmiar gotówki (307)
  • Forma działania staje się ważniejsza od samego działania (307)
  • Od "po co?" i "co?" do "jak?", "kto?", "dlaczego teraz?" (308)
  • Od zaangażowania do konformizmu (308)
  • Od przebaczenia do prośby o pozwolenie (308)
  • Czy to problem, czy możliwości? (308)
  • W firmie zaczynają rządzić finansiści i prawnicy (309)
  • Władza należąca do pracowników liniowych zostaje przejęta przez korporację (309)
  • Odpowiedzialność kontra władza (309)
  • Organizacja kieruje zarządzającymi, a nie zarządzający organizacją (309)
  • Pęd czy siła rozpędu? (309)
  • Zmiana lidera nie pomaga (310)
  • Wewnętrzni konsultanci nie pomagają (310)
  • Od koncentracji na sprzedaży do koncentracji na zysku (310)
  • Od klientów do grup interesów (310)
  • Od gotówki do polityki (310)
• Ku przestrodze: jak pracownicy omijają firmowe wskaźniki? (311)
  • Tym, czego nie da się zmierzyć, nie da się zarządzać (311)
  • Nieważna jakość, ważna ilość - czyli realizacja wskaźników ponad wszystko (311)
  • Wskaźniki niemierzalne, ale przekładające się na ocenę (312)
  • Fałszowanie wskaźników jakości obsługi klienta (312)
  • Syndrom nieuczciwego taksówkarza (312)
  • Prawo Parkinsona w pracy (313)
  • "Delegowanie" pracy na zewnątrz (313)
  • Sprzedaż ilościowa, czyli liczy się tylko cel (314)
  • Oceny okresowe jako pole do nadużyć (314)
  • Jak radzić sobie z patologicznymi działaniami pracowników? (315)
• Podsumowanie (315)

Rozdział 13. Lekcje trwające całe życie - uczenie się organizacji, szkolenia i budowanie zaangażowania (317)

• Refleksyjna praktyka - lessons learned (319)
• Postępowanie w przypadku potknięć i błędów pracownika (319)
  • Nie ma wiedzy i doświadczenia bez popełniania błędów (319)
  • Nie ma błędów, są tylko informacje zwrotne (320)
  • Ten, kto nic nie robi, nigdy nie popełnia błędów (320)
  • Osoby, które popełniają najwięcej błędów, odnoszą największe sukcesy (320)
  • "Nie poniosłem porażki. Po prostu odkryłem 10 000 błędnych rozwiązań" (T. Edison) (321)
• Szkolenia i inne formy rozwoju w organizacji (321)
  • Zanim podejmiesz decyzję o rozwoju (321)
  • Rola i efektywność szkoleń w organizacji (322)
  • Czas trwania szkolenia a jego efektywność (322)
  • Jak zwiększyć efektywność szkoleń? (322)
  • Aktywne szkolenie - tak, ale... (323)
  • Dopasowanie szkolenia do potrzeb uczestników (323)
  • Teoria nie zawsze idzie w parze z praktyką (323)
  • Uwaga na wartości i przekonania (324)
• Nastawienie uczestników do programów rozwojowych (325)
  • Krzywa zapamiętywania jest nieubłagana (325)
  • Brak odpowiedzialności za rezultaty (325)
  • Zastosowanie wiedzy w praktyce (325)
  • Próbowałem, ale nic z tego nie wyszło... (326)
  • Brak utrwalenia wiedzy po działaniu rozwojowym (326)
  • Negatywne przekonania uczestników programów rozwojowych (326)
  • Powrót na stare tory (326)
  • Chodzenie na skróty (327)
• Najczęściej popełniane błędy ograniczające zaangażowanie uczestników programów rozwojowych (327)
  • Brak konsultacji i omówienia programu działań z pracownikami (327)
  • Brak profesjonalnego sprecyzowania potrzeb rozwojowych pracowników (327)
  • Kierownictwo nie wie, czego wymagać (327)
  • Złe wzorce ze strony liderów (formalnych i nieformalnych) (328)
  • Działanie rozwojowe ma zastępować interwencję kierownika (328)
• Perspektywa firmy organizującej programy rozwojowe (328)
  • Działanie rozwojowe nie powinno być jednorazową wycieczką (328)
  • Zbuduj system szkoleń (328)
  • Mierzenie efektywności działań rozwojowych (329)
  • Wiedza jak mikroskop trzymany w szafie (329)
• Jak współpracować z firmą doradczo-szkoleniową? (329)
  • Badanie potrzeb rozwojowych (330)
  • Otwartość na konsultowanie programu (330)
  • Dopasowanie prowadzących proces do grupy (330)
  • Know-how firmy szkoleniowej (330)
  • Niektóre firmy obiecują zbyt wiele (331)
  • Wartości, którymi kieruje się firma (331)
  • Brak zapoznania się ze specyfiką grupy (rutynowe podejście) (331)
  • Zbyt dużo wiedzy w krótkim czasie (331)
  • Możliwość dopasowania modułów do swoich potrzeb (332)
  • Propozycja odmiennych rozwiązań niż szkolenie (332)
• Blended learning (334)
  • Korzyści ze stosowania blended learning (335)
• Podsumowanie (336)

Zakończenie (339)

• • Synergia jest możliwa wtedy, kiedy mamy właściwych ludzi na pokładzie (339)
  • Dobre relacje pomiędzy menedżerem a pracownikiem dają efekt synergii (340)
  • Uwzględnianie opinii i pomysłów pracowników a efekt synergii (340)
  • Efektem zaangażowania pracowników jest przyspieszenie procesów wewnątrz firmy (341)
  • Efektywne zarządzanie zmianą zwiększa pewność jej wdrożenia (341)
  • Kultura zarządzania oparta na zaufaniu (341)
  • Zaangażowanie pracowników firmy w poszukiwania innowacyjnych rozwiązań (342)
  • Wartości organizacyjne spójne z rzeczywistymi działaniami firmy (342)
  • Zarządzanie efektywnością pracowników a budowanie zaangażowania w cele firmy (343)
  • Skuteczne przywództwo i efektywna praca zespołowa wzmacniają efekt synergii (343)
  • Rozwój organizacji, czyli spojrzenie w przyszłość (344)
  • Zdrowa organizacja jako efekt zaangażowania pracowników (344)
  • Uczenie się organizacji jako efekt synergii (344)

Dodatek. Spojrzenie na zespoły samozarządzające się z perspektywy (347)

• Proactive people - proaktywni ludzie siłą organizacji (350)
• Relationship - budowanie wartościowych relacji z pracownikami (350)
• Openness - otwartość na opinie pracowników (352)
• Accelerate - przyspieszanie procesów w organizacji (352)
• Change - zarządzanie oparte na zmianie (354)
• Trust - praca oparta na zaufaniu (354)
• Innovation - zaangażowanie pracowników w poszukiwanie innowacji (355)
• Values - wartości w życiu organizacyjnym (355)
• Efficiency - nastawienie na wydajność (356)
• Teamwork - praca zespołowa (356)
• OD Process - systemowe myślenie o rozwoju organizacji (357)
• Organization (healthy) - zdrowa organizacja (358)
• Learning - uczenie się organizacyjne (358)
• Synergy - synergia wszystkich obszarów Pro Active Tools (359)
• Wdrożenie zespołów samozarządzających się w organizacji (360)
• Przykłady firm turkusowych i stosujących samozarządzanie (362)
• Polskie "turkusy" o sobie (362)